Los árboles y el bosque: KPIs, Contact Centres y Servicio

deming1.jpegEstamos aquí para construir otro Mundo

El 95% de todos los problemas de una organización son el resultado del sistema (procesos) y únicamente un 5% son culpa de las personas“.

Más del 97% de las circunstancias que afectan a los resultados de una organización no se miden, y una desproporcionada cantidad de tiempo de la dirección se concentra en el otro 3% “. 

William Edwards Deming.

six-sigma-finantial-tracking-and-reporting.jpegsix-sigma-finantial-tracking-and-reporting.jpegEstas tres citas de Deming, sin duda uno de los padres de la calidad moderna, están recogidas en el libro “Six Sigma Financial Tracking and Reporting“. Los autores del libro son tres experimentados consultores de operaciones con amplia experiencia en programas Seis Sigma: Michael Bremer, Brian McKibben y Thomas McCarty.  Del capítulo de introducción de este libro extraigo el siguiente pasaje en traducción libre:

“[…] Ninguna métrica lo dice todo.

Lo mismo es cierto para las organizaciones. Ningún número es suficiente. Los Cuadros de Mando tratan de representar las múltiples perspectivas de forma integrada. Y ciertamente son mejores que un único número. Del mismo modo que con las personas, la verdadera profundidad, la verdadera potencia está en la historia detrás de los números, y no en el propio número. El número es simplemente un indicador puntual en el tiempo. […] Las métricas de muchos Cuadros de Mando parecen provenir de lo que puede medirse, en lugar de lo que debería medirse.”

Y sin embargo seguimos llenando nuestros informes  de KPIs, indicadores numéricos, que deben mostrar fielmente la marcha del servicio.

No. No estoy afirmando que no sea útil o necesario controlar nuestros procesos de servicio mediante indicadores y Cuadros de Mando Integrales, pero sí, que no debemos considerarlos como absolutos, que debemos relativizar la información que nos ofrecen en la medida que son eso, indicadores.

Uno de los KPIs o indicadores más utilizados para medir el rendimiento de un servicio de Contact Centre es el Nivel de Servicio, que se define como el porcentaje de llamadas entrantes que son atendidas en un intervalo fijo de tiempo. Por ejemplo, un valor clásico de un nivel de servicio de calidad es el 90% de las llamadas atendidas en menos de 20 segundos.

En muchas ocasiones, en el cálculo de este indicador se descuentan aquellas llamadas cuyo tiempo de espera es menor de unos pocos segundos, (por ejemplo 5 segundos), por considerar que son llamadas que no querían realmente ser atendidas por el servicio en dicho momento.

La presión para los gestores de los contact centre comienza en tanto el indicador de nivel de servicio se analiza como una media mensual, semanal, diaria, en cada hora o a intervalos de 10 minutos. Cualquier desviación de los márgenes de calidad definidos por los valores del nivel de servicio suponen tener que dar una larga explicación de los motivos por los cuales se ha producido, así como una amonestación o una penalización al no haber logrado los objetivos definidos.

Que el nivel de servicio depende fuertemente del dimensionamiento del servicio, y que el número de llamadas entrantes  suele desviarse de tanto en cuando de las previsiones más rigurosas, son explicaciones de relaciones demasiado complejas y farragosas que los directores de servicio han aprendido de la experiencia a no utilizar. 

Opciones… una tentación de los primeros servicios de call centre fue el de descolgar las llamadas para volverlas a colgar de inmediato, y de ese modo aumentar el nº de llamadas contestadas en esos malditos 20 segundos en los que no se daba abasto para atender a los clientes. Para evitar este tipo de fraudes los sistemas rápidamente incorporaron otros indicadores que vigilan que no se utilicen este tipo de prácticas.

Un artículo interesante de una pequeña compañía llamada Mitan Ltd, que posee un software de gestión de contact centres con una muy buena relación calidad-precio, resume otros modos de obtener una mejora significativa del Nivel de Servicio sin realizar nuevas inversiones o sin actuar sobre los procesos: Better Service at No Extra Cost?. En el artículo se proponen varias alternativas.

Una posible consiste en colgar de forma automática las llamadas cuyo tiempo de espera supere más de 20 segundos. (Son llamadas perdidas que aunque contestemos no nos van a a mejorar el nivel de servicio. Forzándolas a entrar de nuevo nos damos otra oportunidad de responderlas antes de 20 segundos y descongestionamos la cola de espera, de modo que todas las llamadas contestadas van a tener siempre menos de 20 segundos).

Otra alternativa menos drástica es contestar primero a la última llamada que hayamos recibido en lugar de a la primera, o dar prioridad a las llamadas de modo que aquellas que hayan superado un tiempo de espera de 20 segundos tengan la menor prioridad posible. (El objetivo es que no debemos contestar primero a las llamadas que no nos van a ayudar a mejorar nuestro nivel de servicio).

Claramente ninguna de estas alternativas ayudan a mejorar la calidad real de nuestro servicio, y son respuestas posibles a sistemas de control que en ocasiones, cuando se llevan al extremo, pueden resultar perversos.

Afortunadamante, debo reconocer a su favor, que a pesar de la fuerte tentación, todavía no me he encontrado con gestores de servicios que utilicen este tipo de atajos. (Y os aseguro que no es por falta de conocimiento o experiencia).

Lo dicho … la calidad y los indicadores, el bosque y los árboles. Que no se aplique el famoso dicho y que siempre tengamos claro cómo es realmente el bosque.

5 Respuestas a “Los árboles y el bosque: KPIs, Contact Centres y Servicio

  1. Hace poco estuve preparando algo acerca de los indicadores por si te vale….

    Indicador (RAE) adj. Que indica o sirve para indicar

    Indicar: Del lat. indicāre).
    1. tr. Mostrar o significar algo con indicios y señales.
    2. tr. Dicho de un médico: Recetar remedios.

    Indicio: (Del lat. indicĭum).
    1. m. Fenómeno que permite conocer o inferir la existencia de otro no percibido.
    Síntoma.: (Del lat. symptōma, y este del gr. σύμπτωμα).
    1. m. Med. Fenómeno revelador de una enfermedad.
    2. m. Señal, indicio de algo que está sucediendo o va a suceder

    Vamos que si desde la cabeza no usamos los indicadores apropiadamente es como el que tiene tos y se rasca la barriga. La trampa está en que si nos medimos y pagamos nuestro bono en relación a indicadores y a mi me pagan por el de la tos, no toso aunque reviente el cuerpo.
    Perdona la relación con diagnósticos y médicos pero es que estoy entretenido con la 3ª entrega de House…

  2. Una forma muy interesante y complementaria de ver el mismo problema. Gracias José Luís.

    Creo que podríamos entender nuestras operaciones aún mejor si todavía damos un paso más atrás…

    Un abrazo, Patxi

    PD:House es un fenómeno !!, aunque tanto ingenio genere demasiado desperdicio a su paso y pudiera ser mucho más “Lean”😉

  3. PD:House es un fenómeno !!, aunque tanto ingenio genere demasiado desperdicio a su paso y pudiera ser mucho más “Lean”

    Claro, a su paso…cada dos nuestros él da tres (el bastón!!)
    Ten en cuenta que a él no le escatiman el gasto ni en equipo ni en pruebas pero lo que hay que mirar es el VALOR que genera en relación al gasto y House (o un tipo House) proporciona mucho, tanto en diagnóstico avanzado como en formación/preparación/referente/innovación. Y en l ainnovación hay que invertir, amigo.
    Si hay que reducir gasto hay que empezar por la operación.
    Siguiendo con las metáforas médicas…me figuro que el cuerpo humano podría ser un ejemplo. En caso de escasez, pierdes el michelín, luego el músculo…y lo último me imagino que es el alimento de mantenimiento del cerebro..
    Galaxy seguro que se “gastaba” bastante más para menos.
    Un abrazo

  4. ROBERTO RAMIREZ G

    Me puden dar información de cual es la mejor manera de atender los efectos de avalancha en estaciones de Call Center

  5. Hola Roberto, la verdad es que no soy un experto en Sistemas anti-avalancha.

    Generalmente suelen basarse en la configuración de reglas desbordamiento y transferencia del tráfico de un skill hacia otros skill libres.

    También tratan de utilizar mecanismos de respuesta ágil, tales como detectar la causa de la avalancha de llamadas (un apagón, una avería, un coprte de suministro, un terremoto, un incendio, etc.) y mediante locuciones informar de ello a todas las llamadas entrantes de modo que no sea necesario el contacto con un agente. “Les informamos que se ha producido una avería en nuestro servicio de red que puede haberles afectado. Estamos trabajando en solucionarlo y el servicio se restablecerá antes de 1 hora.”

    También, cuando es necesario, suelen configurarse opciones rápidas de menú para desviar este flujo masivo de llamadas entrantes y evitar que colapsen al resto de los servicios: “Si usted llama en relación con una avería de servicio marque 1, si llama para realizar otra consulta por favor espere…”.

    El efecto de las avalanchas es especialmente crítico en el caso de Servicios de Seguridad y/o Urgencias. Si tienes un servicio cerca puedes contactar con ellos para ver qué solución le dan al problema.

    Saludos.

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