Analogías estratégicas: de aerolíneas a telcos

No he podido dejar de pasar la oportunidad de pensar que muchos modelos de negocio y estrategias se reciclan y repiten como modelos mentales una y otra vez en diferentes sectores e industrias. Leyendo una de las últimas entrevistas concedidas por Jan Carlzon a la publicación SAVIA del sector aeronáutico, con motivo de su participación en uno de los cursos del Instituto de Empresa, he visto reflejadas muchas de las discusiones que mantenemos hoy día sobre el futuro del sector de las telecomunicaciones.

He realizado el ejercicio de realizar unos cambios mínimos al contenido de la entrevista, y creo que los resultados son sorprendentes: OMVs, Modelos de Desarollo, Evolución del Mercado, Convergencia, Coste o Servicio, Innovación, Nuevos Modelos de Negocio … salvando las distancias y peculiaridades de cada industria. Jan Carlzon tiene una cabeza muy bien amueblada y sus ideas siguen teniendo plena vigencia, confío que lo disfrutéis.

jan-carlzon2.gif[…] “¿en qué se parece la industria de aquel entonces con la de ahora?
Jan Carlzon
: Era un tiempo en que la competencia tenía un límite, el tablero era muy diferente del que existe en la actualidad. […] se preveía un crecimiento en la competencia en Europa a mediados de la década siguiente, la razón era que la UE había declarado que quería liberalizar el sector […]. En vista de aquello, yo aposté por un mercado europeo
dominado por 4 o 5 compañías importantes, como había sucedido en EE UU, y que el resto serían compañías menores que alimentarían de tráfico a esas tres o cuatro. Las tres principales estaban claras[…]

¿Cuáles serían la cuarta y la quinta?
J. C.: Eso era más discutible[…]. En aquellos años trabajé desde la presidencia […] para que mi compañía se fusionara […], incluso llegando a acuerdos a nivel ejecutivo. Sin embargo, los dueños deshicieron esos acuerdos. Si me pregunta por qué queríamos esa superestructura, debo decirle que, incluso hoy, la compañía que no tiene un mercado doméstico natural suficientemente grande tiene pocas opciones de sobrevivir. Las compañías suizas, belgas, holandesas, irlandesas, portuguesas,… están condenadas a desaparecer como compañías independientes porque su negocio tiene su base en el tránsito y no en el mercado doméstico.

Desde entonces se han producido algunas cosas[…]… ¿cómo prevé usted ahora el futuro?
J. C.: Ya hemos visto lo que ha pasado […]… Así que se constata que lo que yo preveía entonces se está materializando ahora –no lo hizo antes porque la crisis obligó a la UE a frenar la política de liberalización–y creo que así seguirá hasta llegar a unas pocas grandes compañías radicadas en los mercados locales más grandes. Y no es porque esas compañías sean mejores o peores que el resto, sino por el simple hecho de que tienen esos mercados naturales con tamaño suficiente como para mantenerlas. […]

Por otro lado, habrá también dos o tres compañías de bajo precio en Europa, pero la historia en USA demuestra que aquellas que van a poder sobrevivir son las que creen su tráfico más efectivo. Necesitan un gran hub, como las convencionales, y que desde él se desarrolle la actividad. La mayoría de las low cost, las menores, van a desaparecer como compañías independientes o, de mantenerse en el mercado, lo harán integradas en las otras grandes.

En la gestión actual de las compañías parece que la única variable para competir es el precio, pero ¿se debe mantener una gestión basada únicamente en el precio?
J. C.: Ante situaciones de crisis, la gestión de las compañías siempre busca la solución en un aminoramiento de los costes. El sector sufre una de estas crisis cada ciertos años, y en esos momentos no se mira más que el dinero. Sin embargo, cuando esos malos tiempos pasan, se vuelve a mirar la calidad y el servicio en un movimiento pendular. Hoy las compañías se están haciendo daño a ellas mismas al centrarse tan obcecadamente en los costes.[…]

¿Cuáles considera que son los factores clave para que actualmente sobreviva una compañía?
J. C.: Lo primordial es enfocarse en un segmento. Da lo mismo que se elija el bajo coste y el bajo precio, o que se escoja la calidad a precios más altos. Cualquier opción es válida, pero sea la que sea hay que tener claro el objetivo. Esta elección es la más compleja para los directivos, pero es crítico saber apuntar en una dirección y perseverar en esa idea, decidir. […]

J. C.: El asunto es que, cuando una nueva competencia se incorpora a cualquier negocio las viejas compañías se suelen poner nerviosas pensando qué deben hacer y todos cometemos el error de no decidir en función del tipo de negocio que queremos para nuestras empresas. Por eso se producen esas situaciones ilógicas en las que una compañía quiere competir a la vez con otras tradicionales y con low cost, sin darse cuenta de que deberían enfocarse en uno de los dos segmentos. En otras palabras, si no te centras en precio o en calidad, y nadas en medio, no vas a obtener la confianza de tus clientes en ninguno de los dos mercados. Al menos, así lo veo yo. […]

De igual modo, no creo que un líder del sector pueda competir en precio con las compañías de bajo coste de reciente creación, no debe entrar en una guerra contra enemigos a los que, en ese terreno, no puede batir. En primer lugar porque las nuevas low cost parten de cero, por lo que han creado una estructura mucho más adecuada a su negocio […].

Si éstas parten de coste cero, el líder lo hace de coste cien, por lo que con muchísimo esfuerzo logrará rebajar sus costes hasta treinta o cuarenta, pero nunca lo suficiente como para poder competir de tú a tú en precio porque su estructura no le permite hacerlo. Sin embargo, sí que pueden centrarse en dar un servicio impecable, lo más personalizado que pueda, con accesibilidad de servicio –personal, por Internet y telefónica–, en reducir los procesos, y en desarrollar una política completamente orientada al cliente, en la que todo esté tan personalizado como sea posible y donde los empleados sepan que de su actitud depende la percepción del cliente, y que es fundamental que ésta sea la mejor.

Y, además, debería desprenderse de todos los costes que no son percibidos por el cliente –reduciendo divisiones o contratándolas en países más baratos– para poder tener unos precios que no sean desmesurados. Si se consigue una calidad de servicio óptima con precios razonables, estarán en el buen camino para contar con la confianza de sus clientes.

Una compañía clásica […], ¿no deterioraría su propio negocio creando su propia marca de bajo coste?
J. C.
: Yo no soy nadie, por supuesto, para decir qué estrategia es correcta y cuál no. Pero en mi filosofía de los negocios, es mucho mejor concentrarte en aquello que haces bien y tratar de atraer el mercado hacia ahí.[…]

Hay low cost que están generando ingresos por vías alternativas donde el servicio podría resultar gratuito para el pasajero […].
J. C.: Estas prácticas no tienen nada que ver con la compañía, sino con la base de clientes de un negocio que puede ser aprovechada para muchas otras actividades, para ofrecer otros servicios.

Sin embargo, yo mismo cometí un error tremendo cuando la compañía que dirigía era la mejor del mundo en términos de rentabilidad y de percepción por parte de los clientes y me empeñé en diversificar hacia un negocio global […] tratando de servir el paquete completo a nuestros clientes. Fue una decisión errónea porque lo único que nuestros clientes buscaban era una compañía puntera, no querían el resto. Me confundí al intentar vender un paquete en lugar de emplear la base de datos de nuestros clientes para hacer campañas de marketing orientadas a ellos y, como está comenzando a hacer alguna compañía, si son capaces de ganar dinero de esos clientes con otras actividades no necesitan cobrarles por el servicio.

Recuerdo que una vez en casa de Richard Branson le pregunté cómo iba su compañía Virgin. Él me preguntó: “¿en qué sentido?” Y yo le dije: “en el financiero”. Richard se echó a reír y me dijo que financieramente no le había reportado un euro nunca, que había perdido muchísimo, pero que no conocía un modo mejor de dar a conocer una marca que una compañía en este sector, así cada euro que perdía en ella lo recuperaba en otras divisiones de sus negocios.

“Momentos de la verdad” es el nombre de su celebrado éxito en gestión de empresas. ¿Cuáles considera que son esos momentos de verdad por los que atraviesa la industria?
J. C.
: Los momentos de la verdad para una empresa son los que se dan entre un posible cliente y la gente de la empresa que está en primera fila, la que los atiende –que puede ser atención personal, telefónica o de otro tipo–. Yo acabo de pasar unas noches en el que probablemente es el mejor hotel en servicio al cliente del mundo, el Hotel Oriental en Bangkok, y lo que hace diferente su atención personal de la de otros muy buenos hoteles es que ninguno de sus empleados está autorizado a decir que no a los clientes, de manera que si hay algo que no pueden facilitar deben hacerlo saber a sus superiores para que vean el modo de resolverlo.

Los cambios en el sector vienen dados por los cambios en los consumidores (Internet, guerra de precios) ¿cree que hay espacio para las compañías de alto coste?
J. C.:
Creo que hay tres motivos para el despegue de las low cost en los últimos años. El primero es la crisis económica, el segundo es que muchas compañías se han dejado llevar por ese modelo, de manera que todos quieren participar en este segmento del bajo coste, y el tercero es Internet.
Internet es fundamental para que compitan estas compañías porque en la red no existe la percepción de la calidad ni del trato. Sólo se miden precios y horarios, y en eso las low cost parten con ventaja. Es una situación peligrosa porque ¿cómo se puede hacer llegar su propuesta de calidad si no se percibe? Por eso es importante el enfoque, que el mercado reconozca a una marca –como el ejemplo de Bang & Olufsen– por hacer las cosas bien, por algo más que el precio. La distribución y el marketing son fundamentales, pero también hace falta una estrategia clara.

Si Vd. tuviera la oportunidad de crear una nueva compañía qué modelo elegiría.
J. C.: Si pudiera partir de cero haría algo muy espectacular en precio pero combinado con servicios de calidad, con algunas “sorpresas” que no comunicaría pero que haría llegar al cliente en el momento de prestar el servicio, ofreciéndoles servicios que excedieran sus expectativas. Partiendo de cero sería sencillo tener unos costes ajustados y destinar un poco más a esos extras que permitien fidelizar a los clientes y mantener la compañía en un umbral de gasto al que difícilmente las compañías convencionales podrían llegar. “

2 Respuestas a “Analogías estratégicas: de aerolíneas a telcos

  1. Gracias por la entrada, es muy interesante. Tuve la ocasión de ver a jan Carlzon en el IE y me pareción un personaje singular con mucho que contar. Su visión es aplicable a la industria de los suministradores de equipos antes de los grandes OEMs, de las discográficas, de las líneas aéreas etc y a futuro otros sectores como las telcos que apuntas y el propio sector del lujo se está empezando a ver sacudido por el dorado del coste y las tecnologías disruptivas o modelos de nicho que erosionan los márgenes.
    Respecto a la siguiente pregunta en la entrevista, yo le haría la siguiente: ¿Y si no pudiera partir de cero???
    un abrazo
    jose luis

  2. ¡¡¡ Qué suerte !!! Tienes razón, es una descripción de cómo se debe competir en un sector de servicios maduro y con acceso al cliente final. (Estaba pensando en automoción y me faltaba la última parte).

    Es extraño que en la orientación al cliente, uno pueda caer en el mismo error que se intentaba combatir. (Y que me ha recordado la campaña de Banca Cívica de la CAN).

    Estoy pensando también que los casos de Apple e IBM siguen caminos similares de reconciliación y reencuentro con el cliente y los mercados, tras unos años de andar perdidos en direcciones opuestas a las de la demanda real.

    La verdad es que es una contestación de libro, que lamentablemente es mucho más fácil de decir que de hacer

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