¿Y depués del low-cost?

Las aerolíneas low-cost parecen enfrentarse en estos día a la constatación de un cambio de ciclo en su modelo de negocio.

Una mayor competencia entre las diferentes aerolíneas low-cost y las aerolíneas tradicionales, un encarecimiento del precio del combustible y un encarecimiento de las tasas aeroportuarias como las aplicadas por Ferrovial en los aeropuertos británicos, pueden explicar en parte la situación del sector.

Los analistas anuncian un nuevo proceso de concentración del sector que terminará con la supervivencia de aquellas aerolíneas más grandes, con una estructura de costes más optimizadas y con mayores recursos financieros.

Fin de fiesta para las ‘low cost’. (Carlos Ribagorda. Elconfidencial.com – 06/08/2007).
EasyJet cobrará tres euros por cada maleta facturada a partir de octubre. (5Días.com 03/08/2007)
Vueling quintuplica pérdidas y se desploma en Bolsa. (5Días.com 04/08/2007)

en_141005.jpegSin duda el modelo low cost ha incrementado la competencia del sector, obligando a las aerolíneas tradicionales a revisar sus estructuras de costes y sus operaciones, en el que la pérdida de margen unitario por pasajero se compensa con el mantenimiento o incremento de los niveles de ocupación por avión y el número de vuelos.

El modelo low-cost parece haber creado valor especialmente para los usuarios (demanda), incrementando el número de pasajeros y vuelos del sector gracias al descenso continuado de los precios de los billetes.

Algunas reflexiones apuntan en dos sentidos:

– Primero, si el incremento de la utilización del avión reduciendo el precio del pasaje, es un modelo social y ambientalmente sostenible, ya que se genera un incremento de la demanda y por lo tanto un mayor volumen de consumo de recursos a escala global a menores costes, que se traduce en una reducción prioritaria de todos los costes posibles. (El impacto social y medioambiental sólo están incluidos en el modelo de forma indirecta, como segundas o terceras derivadas).

-Segundo, se pregunta sobre la creación total de valor para el sector y para la sociedad que genera la aparición de los modelos low-cost. Se estudia si se ha generado una mayor diversidad de oferta mediante la ampliación del número de opciones para los usuarios que les permita elegir entre diferentes opciones diferenciadas de servicio a diferente precio. O si por el contrario, al tratarse de modelos con grandes economías de escala ha favorecido que las aerolíneas tradicionales buscasen competir con las mismas armas de las low-cost, reduciendo sus costes y los precios de los billetes, y reduciendo también el nivel de servicio que ofrecían antes de la aparición de las low cost. (Prácticas como el do-it-yourself, o el tener que llamar a números de tarificación especial para reclamar y gestionar las pérdidas de las maletas no parecen ser una mejora del servicio).

Ahora se alcanza un nuevo punto de equlibrio entre la oferta y la demanda, y el mercado parece haberse saturado… nuevo proceso de concentración buscando la generación de mayores economías de escala. ¿Y después del low-cost?.

Personalmente creo que el “low-cost”, siendo un modelo muy interesante, no es la repuesta definitiva “Lean” al mundo de los servicios de este siglo XXI como proponen algunos autores, ya que seguramente se trata de un modelo al que le falten inputs. 

Por un lado permite el acceso en masa a determinados servicios y productos a segmentos de la población mundial con ingresos más bajos, y por otro genera tensiones sociales en mercados más maduros y sociedades más desarolladas. Aunque los costes son cada día más globales, de momento la distribución de la riqueza entre la población mundial y el nivel de desarrollo de los diferentes mercados nacionales no lo es.

Mientras tanto, aparece en la prensa una noticia que me ha llamado la atención porque va contra la tendencia general de su sector: Mercadona cuida a sus empleadas embarazadas (5días.com 04/08/2007)

4 Respuestas a “¿Y depués del low-cost?

  1. Te tomo dos párrafos para construir mi opinión:
    “El modelo low-cost parece haber creado valor especialmente para los usuarios (demanda), incrementando el número de pasajeros y vuelos del sector gracias al descenso continuado de los precios de los billetes.”
    (De aquí extraigo la parte de la generación de valor para el usuario)

    Personalmente creo que el “low-cost”, siendo un modelo muy interesante, no es la repuesta definitiva “Lean” al mundo de los servicios de este siglo XXI como proponen algunos autores, ya que seguramente se trata de un modelo al que le falten inputs.

    (Estoy de acuerdo contigo, creo que las low cost son una manifestación de lean services en un momento puntual, para un sector puntual y para un cliente puntual cuya ecuación de valor es muy próxima al precio.)

    Me traigo tambiénlo que significa LEAN para James Womack:
    •It always begins with the customer.
    •The customer wants value: the right good or service at the right time, place, and price, with perfect quality.
    • Value in any activity – goods, services, or some combination — is always the end result of a process (design, manufacture, and service for external customers, and business processes for internal customers.)
    • Every process consists of a series of steps that need be taken properly in the proper sequence at the proper time.
    •To maximize customer value, these steps must be taken with zero waste
    • To achieve zero waste, every step in a value-creating process must be valuable, capable, available, adequate, and flexible, and the steps must flow smoothly and quickly from one to the next at the pull of the downstream customer
    •A truly lean process is a perfect process: perfectly satisfying the customer’s desire for value with zero waste
    • None of us have ever seen a perfect process nor will most of us ever see one. But lean thinkers still believe in perfection, the never-ending journey toward the truly lean process. ”

    Creo que en el caso de las “low cost” existe una premisa de que hay un segmento muy alto (y con mucho potencial) para los que el valor es el precio y se va a por el.
    Hay una importante tendencia a asociar lean/jit y otros a reducción de coste. Creo que la reducción de coste cuando te mueves a un entorno lean, se destila o cae del ajuste de los procesos eliminando el gasto (lo que no es valor), es un medio pero no tiene por qué ser el fin. El fin tiene que ser la oferta de una ecuación de valor estable a un segmento determinado. (Y puede ser una ecuación de valor compuesta y variable en función de las necesidades del cliente en el tiempo.
    Otra aproximación Lean podría ir encaminada a golf-high-cost y podría ser totalmente lean en cuanto a los puntos anteriores y no tener nada que ver con el low-cost.
    Creo que tiene que ver con lo que discutíamos en tu anterior entrada con Toyota vs Walmart. Toyota es Lean y en su ecuación de valor la calidad tiene un peso importante. Walmart es low cost y puede ser más o menos lean dependiendo del enfoque que de a sus procesos. (No me vale que sea lean a costa de generar pérdidas en sus proveedores porque el poder de negociación sea más gordo)..

  2. Gracias José Luís, es un brillante comentario que comparto.

  3. gracias por lo de brillante, la entrada también es brillante..(como siempre!)

    disfruta del verano Patxi!

  4. Una vez más, me aproximo a esta entrada brillante desde una perspectiva macroeconómica.

    Tomo un párrafo de referencia en tu entrada:
    … Ahora se alcanza un nuevo punto de equilibrio entre la oferta y la demanda, y el mercado parece haberse saturado… nuevo proceso de concentración buscando la generación de mayores economías de escala.

    ¿Y después del low-cost?.

    Evolución de la población mundial en los próximos 50 años

    2000 6.1 billion
    2005 6.45 billion
    2006 6.5 billion
    2010 6.8 billion
    2020 7.6 billion
    2030 8.2 billion
    2040 8.8 billion
    2050 9.2 billion

    Es parte del ciclo Producto / Servicio (p.ej. automóvil o servicio de viaje en avión)

    Desarrollo del Servicio / Producto -> Popularización del Servicio / Producto (Low-Cost) -> Globalización del mercado del producto Servicio (Low-Cost a través de nuevos players) -> Incremento de la Capacidad para adpatar el Low-Cost a un crecimiento exponencial en la demanda en los próximos años (consolidación del sector y economías de escala)

    Sin duda los consumidores que han experimentado este ciclo disfrutando de este producto/servicio vs. la nueva masa de consumidores, demandara un mix en la oferta con más complejo.

    Esta cohabitación de la complejizacion de producto/servicio de los clientes presentes, y futuros, y la popularización en la nueva masa de consumidores, solamente (y me alineo con vuestros comentarios) puede ser resuelta a través de el concepto Lean.

    No todos los constructores y no todas las compañías de servicios aéreos están preparadas.

    En el caso de los fabricantes, es la complejizacion, y no la popularización el gran caballo de batalla:

    i.e. GM ha conseguido resultados positivos en Asia y en Sudamérica, cambiado la tendencia en Europa (inflexión en zona de ganancias) y sin embargo siguen teniendo perdidas astronómicas en Norteamérica, donde no consiguen rentabilizar plataformas y modelos que no sean pick-ups or SUVs, que han sido segmentos de popularización de mercado.

    La duda es si las companias seran excelentes en ambos aspectos del negocio.

    De momento….. Toyota es el paradigma.

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