One size doesn’t fit all

henry-ford.gifSe le atribuye a Henry Ford el haber dicho aquello de  “Todo cliente puede tener un coche pintado de cualquier color, siempre que sea negro”. Henry Ford (1919).

Hoy en día, el progreso de la industria con la evolución del diseño industrial y el Lean Manufacturing nos ha permitido disponer de una amplia gama de productos de todos las clases y características imaginables a precios asequibles para todos nosotros.

Si bien hemos crecido y asimilado culturalmente la abundancia de diferentes marcas en una misma estantería, la amplitud de oferta en distintas tiendas, las diferentes ofertas educativas o profesionales, los diferentes partidos políticos, los diferentes medios de comunicación y las opiniones distintas, todavía la personalización sigue siendo la frontera.

En el mundo de los servicios, la diferenciación y la personalización no han logrado los mismos niveles de desarrollo que hemos logrado en el entorno industrial. Tal vez una de las respuestas sea el “Lean Service”, la implantación y desarrollo de las herramientas Lean al mundo de los servicios, del que José Luís Fernández Borrero, (una de esas personas que tiene ese punto que siempre te obliga a ir un paso más allá), nos habla habitualmente en el Blog de Operaciones del IE.

Starbucks ha sido hasta no hace mucho uno de los ejemplos más interesantes de la personalización Lean del servicio. El “barista” saludándote al entrar, recordando lo que te gustaba sin que le hubieses pedido, recomendándote nuevas propuestas y escribiendo tu nombre en el vaso de la bebida que te iban a preparar en el momento. Convierten el acto de tomar un café en una experiencia personal reconfortante que merece el margen que pagas por ello. A las nuevas cafeterías que se han abierto en el centro de las ciudades ya no les es posible ofrecer siempre ese mismo trato personalizado, aunque los precios sigan siendo los mismos. 

En su libro The Long Tail, Chris Anderson cita unas palabras del columnista de Los Angeles Times  Patrick Goldstein : “Somos ahora una nación de nichos. Existen todavía películas de blockbuster, programas estrella de TV y CDs líderes de la lista de ventas, pero pocos hechos que capturen el espíritu global de la comunidad de la cultura pop. La acción está en otra parte, con el país viendo los programas de cable o leyendo blogs que se dirigen a audiencias específicas. ”

Algunos ejemplos interesantes de personalización en el mundo de calzado son Gola y Converse. Lo que menos gente sabe es que la última es una empresa que pertenece al conglomerado de Nike.

Tal y como explica magistralmente Chris Anderson en su blog, “Why niche brands win“, el movimiento es el contrario al que tradicionalmente conocemos de integrar las marcas adquiridas en la empresa matriz, destrullendo así el valor diferencial de cada marca y la posibilidad de retener el mercado original de las marcas adquiridas.  En el caso de Converse, Nike no aparece mencionado en su publicidad por ningún sitio.

Otro ejemplo interesante es KPN, que ha desarrollado en estos años diferentes marcas de telefonía móvil, algunas de las cuáles están totalmente desligadas de la imagen de marca de la empresa matriz. Así las marcas “Hi”, “Ay Yildiz”, “Simyol”, “Base” y “CHiama” operan en Bélgica, Alemania y Holanda, (Holanda presenta tasas de penetración de telefonía móvil superiores al 100%).

Cada una de estás marcas está dirigida a diferentes segmentos de usuarios y presenta diferentes propuestas de valor: calidad de servicio, servicio de bajo coste, segmento empresarial, público joven y extranjeros. De este modo KPN consigue posicionarse en todo el mercado (long tail), adaptando sus procesos a cada uno de los segmentos de clientes posibles y minimizando el número de nichos disponibles para los Operadores Móviles Virtuales. Además ha evitado el impacto negativo que tendría orientarse a segmentos de usuarios opuestos con una única marca.

En su entrada Lectura y Pantalla, el profesor Salvador Aragon argumenta que los formatos tradicionales de los contenidos que conocemos no se adaptan bien a los nuevos soportes electrónicos y que es necesario desarrollar formatos nuevos.

Del mismo modo, Chris Anderson explica en su blog One size aggregator doesn’t fit all que es necesario adaptar las categorías y el diseño de los sistemas de recomendación, clasificación y búsqueda a los contenidos y no al revés.

Pero a pesar de esta enorme variedad de propuestas, todavía hay pocos ejemplos de procesos que integren al cliente en el proceso de diseño final del producto. (“Yo periodista digital” y “Artistas digitales crean a partir de la palabra“)

Uno de los últimos intentos más conocido ha sido la página de Dell IdeaStorm, un intento sencillo y de gran sentido común de preguntarle al cliente final qué es lo que quiere, cuyo resultado ha sido que Michael Dell se ha decidio a estudiar el desarrollo de una línea de ordenadores con Linux y programas OpenSource.

Pero de aquí a la personalización real, todavía nos queda camino. ¿Qué pensáis vosotros?

2 Respuestas a “One size doesn’t fit all

  1. Una de las grandes barreras de la concepcion Lean en la industria es la capacidad de desarrollar un modelo de costes que sea capaz de capturar los efectos de un mix de la demanda.

    En la ejecucion operativa todo el mundo entiende las ventajas de los procesos Lean, la sistematizacion y la flexibilidad de adaptar los medios de produccion de acuerdo a los mapas de flujo de valor de una actividad. La valoracion de la mejora operativa es tb. facilmente valorable.

    Pero cuando existe un mix de producto final, en funcion de algunas de las caracteristicas del producto/servicio y un cambio de la demanda de ese mix en un corto plazo de tiempo, el problema comienza a ser otro, la capacidad de los procesos y el coste de los ajustes “no presupuestados (planificados)”.

    Por trivial que parezca, este sigue siendo, entre clientes y proveedores que operan con manufactura Lean, uno de los grandes caballos de batalla en las negociaciones entre unos y otros.

    Argumento del primero: con una produccion ajustada deberias ser capaz de tener controlado y optimizado tus costes de produccion.

    Argumento del segundo: mis procesos se diseñaron (planificaron) para unas hipotesis mix de produccion, mi sistema es ajustable pero no capaz en la reaccion en X tiempo a un mix de produccion, sin incurrir en un ajuste (sobrecoste) en los medios de produccion.

    Conclusion: Negociacion sin un marco de objetividad = Fin de la negociacion = El Proveedor absorbe el sobrecoste de los cambios de ajuste en una demanda caotica.

    Problema: Como se objetiviza esta negociacion ?

    Lean + Analisis de la histeresis de los procesos a los cambios caoticos de demanda que superan la planificacion capacitiva de los medios.

    Problema: Como se puede resolver el segundo y crear un marco objetivo de negociacion en la cadena de los procesos entre diversos agentes ?

    No lo se, espero sugerencias.

  2. Sinceramente no tengo la respuesta pero déjame compartir algunas ideas.

    Dejando a parte las estrategias de negociación en base a la utilización de la posición de fuerza o de colaboración abierta y real, está claro que nadie puede pretender dar una respuesta dinámica al mercado si no tiene claro cómo quiere hacerlo.

    Como filosofía, generalmente las respuestas a nuestros problemas suele estar más cerca de nosotros que lo que tendemos a pensar.

    Al mismo tiempo es cierto que si algún fabricante se pusiera a pensar en serio en ello, si realmente tuviese la necesidad de pensar seriamente en ello, podría suponer una ventaja competitiva tanto para él, como de aquellos proveedores capaces de llevar a cabo un proceso dinámico de personalización.

    El LEAN no es tampoco una meta final, sino únicamente una de las soluciones posibles que ingenieros implicados y brillantes han ido dando a lo largo del siglo XX a los distintos problemas de la producción. Lo que sí parece que tenían claro era que tenían que competir y mejorar (innovar) a un ritmo superior al resto, y para ello la mejor herramienta LEAN ha sido siempre la inteligencia.

    Tal vez el diseño modular serio por parte de los fabricantes finales sea una de las posibles soluciones.

    Una mayor desintegración de la cadena de valor, con mejores canales de intermediación podría ser otra alternativa que consiga la primera. Estoy pensando en algunas redes Pull que se dan en ciertas economías de red asociadas a fabricantes de motocicletas en China.

    Un saludo, Patxi

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