Ls que os acercáis hasta aquí os preguntaréis qué hace un Ingeniero de Telecomunicaciones y consultor de operaciones hablando en las últimas entradas, de la pérdida de lo que nos hace auténticamente humanos y de su experiencia personal en una maternidad de un pueblecito de Alicante. Y sin embargo, aunque parezca extraño, todo está relacionado.
Hace un mes, Julian de Cabo publicaba en el blog de Convergencia Digital del IE la siguiente entrada: ”La (peculiar) orientación a cliente de las telcos” (3/10/2007). A su favor tiene la autoridad que le otorga el haber estado al otro lado de la trinchera, y es causa de sonrojo a los que de una u otra forma seguimos cada día tratando de salvar los muebles.
En su entrada, Julián critica con su personal ironía los problemas que tuvo al tratar de dar de alta otro móvil para su hija, y cómo sufrió los distintos procedimientos de nuevas altas y los niveles de servicio que aplica el canal de distribución de un operador de telefonía móvil.
Hace tiempo también, que vengo conversando con José Luis Fernández, (al que encontraréis en el Blog de Operaciones del IE), tratando de desarrollar y acotar cuánto de contenido y cuánto de “hype” encierra el concepto del “Lean Service”.
El Lean Service es la tierra prometida que buscamos los que trabajamos en las operaciones de empresas de servicios, y asegura poder conseguir niveles de eficiencia y productividad similares a los obtenidos por el Lean Manufacturing en la industria, a través de la adaptación de los principios y las herramientas Lean a la gestión de los clientes que realizan los servicios.
Cualquier persona interesada en el “Lean Service” habrá leído antes o después los libros de James P. Womack, “Lean Thinking” y “Soluciones Lean”. No obstante, a pesar de los ejemplos y de algunos conceptos realmente interesantes, relacionados con la detección y eliminación de las fuentes del ”muda” o desperdicio asociado a las actividades que no generan valor o cuyo valor es negativo (ej. tiempos de espera, servicios mal dimensionados, tasa de errores, desalineamiento de procesos internos…); así como algunas ideas interesantes sobre los procesos de aprovisionamiento y satisfacción de clientes, en su conjunto la propuesta se queda muy corta.
Aun así es un inicio, y prácticas como la visita periódica de los responsables del servicio al “gemba“, el lugar en el que se produce el intercambio de valor (del cliente con el canal de distribución o con los call centres), debería ser una práctica mucho más habitual y extendida.
La otra herramienta que tratamos de adaptar es el “Seis Sigma”, un conjunto de buenas prácticas asociadas a los programas de Calidad entendida como Mejora Continua y desarrolladas hace poco más de 20 años por dos ingenieros de Motorola. Fue el carismático directivo Jack Welch quién la dio a conocer al generalizar su aplicación en General Electric con excelentes resultados, y hacer de ella una de las herramientas fundamentales en la optimización de costes y mejora de la calidad.
Entre las principales virtudes del Seis Sigma enumeramos las siguientes. Primero define un conjunto de herramientas estadísticas que permiten realizar un análisis riguroso de los procesos de negocio que se quieren mejorar basado en medidas reales del servicio. En segundo lugar, su metodología define una estructura y organización flexible, que posee los medios y la autoridad necesaria para llevar a cabo los cambios en organizaciones complejas. Y en tercer lugar, el seis sigma está fuertemente orientado a resultados, de modo que siempre existe un objetivo económico inicial claro y medible, y cuyos resultados se validan y auditan con un responsable del Departamento Financiero al final de cada proyecto.
Alguien tan poco sospechoso de alinearse con los últimos “hypes” como es el presidente de Telefónica Cesar Alierta, lideró la implantación hace unos años de un programa seis sigma corporativo para todo el grupo Telefónica. Incluso participó en el prólogo de la edición española del libro: “Las Claves del Seis Sigma: La implantación con éxito de una cultura que revoluciona el mundo empresarial” de Pande, Neunman, y Cavanach.
Y sin embargo, a pesar de todas sus virtudes y de que se trata de un camino necesario, el Seis Sigma tampoco es la solución definitiva en las empresas de servicios. Muchos de los proyectos Seis Sigma en sectores como Banca, Marketing, Mensajería, Teleoperadores, Telecomunicaciones, Energía y otras utilities … terminan con un análisis más o menos detallado de un Diagrama simple de Pareto, que en el mejor de los casos discrimina el 20% de los criterios que generan el 80% del impacto económico.
El fundamento y condición necesaria que sustenta todo lo anterior, es la descripción de un proceso industrial o de servicio como una secuencia o flujo lineal de actividades o acciones que deben ejecutarse de forma consecutiva, y que en función de sus resultados parciales puede derivarse por una u otra rama del flujo. (Los que trabajan en el desarrollo de la normativa de calidad ISO en sus diferentes versiones, tienen plenamente asimilado esta forma de describir los proceso de negocio dentro de cualquier organización o empresa).
El diagrama anterior contiene diferentes flujogramas que representan elementos tan diversos como: un proceso de producción industrial, un flujo informático de software, un protocolo clínico para la atención y cuidado prenatal y los procesos de servicio de gestión de pedidos y de cobros.
Inicialmente los flujogramas permitían describir a la perfección el layout de una línea o cadena de producción. Si Henry Ford fue el inventor de la cadena de producción, fueron los japoneses con Taiichi Ohno y Shigeo_Shingo, los responsables de su optimización y evolución máximos, que ha desencadenado el espectacular crecimiento de la oferta de productos de las últimas décadas y ha derivado en el logro de mayores niveles de personalización con el “mass customization” (o “personalización de masas”) que han aplicado con éxito empresas como Dell.
Y sin embargo la naturaleza intrínseca de los servicios es muy diferente a la de un proceso industrial.
Los procesos industriales gestionan productos idénticos cuyas desviaciones son mínimas, generalmente debidas a aspectos aleatorios, y que se ajustan a parámetros de calidad tan rigurosos como el seis sigma: 3,4 defectos por millón. Esto permite la optimización del proceso y la utilización de maquinaria y tecnología altamente especializada y altamente orientada al problema que tiene que resolver. La consecuencia es que la distribución estadística Normal o Gaussiana es la base de trabajo para los ingenieros de operaciones del sector industria.
Cuando tratamos de replicar el mismo modelo mental a los procesos de servicios nos encontramos con grandes limitaciones. Tratamos de estandarizar al máximo el objeto que fluye en nuestro proceso (los clientes), y de hacer uniformes los volúmenes de entrada. Al mismo tiempo diseñamos procesos a prueba de fallos tratando que los diferentes responsables de la ejecución de las acciones (teleoperadores, comerciales, dependientes… ), las realicen de forma regular y predecible. Para ello definimos argumentarios y procedimientos sencillos, y tratamos que las personas se ciñan a él, eliminando al máximo la necesidad de que tomen algún tipo de decisión, y tratando que realicen todas las gestiones en un tiempo determinado. Desde este punto de vista, la iniciativa personal y las excepciones suponen desviaciones de calidad y de costes intolerables.
Tratar de diseñar procesos industriales “normalizados” para gestionar servicios tiene como consecuencia dejar fuera a esa gran minoría que son las excepciones, y que no es más que una consecuencia particular de la teoría del Long Tail.
Por otro lado, tratar de desarrollar procesos de servicio normalizados de alto valor añadido que cubran todo el Long Tail de las necesidades de nuestros clientes, supondría multiplicar los costes y la complejidad de los mismos hasta niveles no asumibles para cualquier compañía.
Es extraño que en nuestro intento de mantener el control de las operaciones de servicio hayamos evolucionado tan poco.
En la programación software el paradigma de flujo lineal con el que aprendí Basic y Ensamblador, evolucionó a la Programación Estructurada (Pascal, Cobol, C), para terminar en la Programación Orientada a Objetos de Java y .NET.
Es paradójico que un directivo deba desarrollar sus habilidades de comunicación interpersonal y liderazgo, y sin embargo a los responsables que deben tratar con nuestros clientes les obligamos a aplicar procedimientos normalizados, y derivando con el tiemo y el hábito en encefalogramas planos.
Si la mente humana es una de las herramientas más poderosas que existe, por su flexibilidad, su capacidad para comunicarse, entender y discriminar los matices existentes en los diferentes contextos, así como para tomar decisiones complejas y adaptadas a cada circunstancia… parece increíble que infrautilicemos un recurso con tanto potencial para obtener respuestas automáticas y rígidas.
¿Qué fue de Jan Carlzon y de las compañía SAS que dirigió durante una década? ¿Qué pasó con su “Momento de la verdad“? Empleados con información y autoridad para tomar decisiones y proporcionar un trato de excelencia a sus clientes, creando una experiencia de cercanía y respuesta a las excepciones, y dando lo mejor de sí mismos.
Lástima que en las luces y sombras de su carrera profesional, este gran directivo no haya tenido la posibilidad de poner al día su teoría directiva. Sus ideas y su visión siguen siendo actuales, y todavía guardan un punto de frescura y de permanente reto.
Sin duda el paradigma actual es la RED, dinámica y flexible. Seguramente es un sinsentido seguir aplicando procesos lineales, encefalogramas planos y servicios medios, que pueden terminar con el tiempo, en servicios mediocres y frustrantes para quienes los padecen a ambos lados del mostrador.
Si entendemos la calidad como un proceso de mejora continua, y el servicio como un camino sin retorno para cumplir con las expectativas íntimas y cambiantes de nuestros clientes, deberemos ser capaces de conquistar la siguiente frontera.
Hace unas semanas, José Luis Fernández Borrero iniciaba un hilo sobre Servicios de Volumen dentro del foro de Operaciones del IE, y que inauguraba con una entrada en el Blog de IE@Operations:Disney. Servicios y Volumen.
El 15 de Octubre de 2002, Mark publicaba en su blog una entrevisa telefónica a Marissa Mayer, la Directora de Producto de Google. (La entrevista está traducida al castellano).
Otro aspecto interesante de la entropía, contradice nuestra visión clásica de flujo de procesos y de eficiencia que predica el 
