Realidades ampliadas de mercado: océanos azules

Una de las sensaciones que uno descubre cuando comienza a bucear, es que se introduce en una realidad ampliada, nueva y tridimensional.

Ya no sólo existen distancia y orientación, sino también altura y profundidad… y se experimenta una doble sensación de libertad e inexperiencia.

Tal y como comento hace tiempo con Iñaki y José Luís, las barreras sectoriales que eran compartimentos estanco hace unos años, son ahora cada vez más difusas y permeables, y esto permite que las empresas se posicionen en sus mercados de forma nueva y diferenciada en base a nuevas variables.

Evolucionar del concepto de Cadena de Valor a Redes de Valor, permite entender que se pueden generar nuevas y mayores experiencias en los clientes gracias a la combinación acertada de distintas ofertas y productos.

La idea no es nueva.  Lo vinos excelentes desarrollan múltiples matices de aroma, color y paladar en base a una delicada y sutil combinación de diferentes elementos que dan un resultado excepcional.

Este concepto está extraordinariamente desarrollado en el libro “La estrategia del océano azul”, por dos profesores del INSEAD: W.Chan Kim y Renée Mauborgne. Entre algunos de los ejemplos que se desarrollan en el libro destaca por su comprensión el del Circo del Sol (Cirque du Soleil), una combinación de espectáculos que integra circo, teatro y arte dando lugar a una categoría de producto nueva y totalmente innovadora.

Pero tampoco hay que irse muy lejos. De nuevo, Bankinter es uno de esos ejemplos interesantes, como precursor de la Banca Electrónica primero, y como proveedor de servicios móviles ahora.

De nuevo la banca vuelve a ser pionera en la búsqueda de nuevas fórmulas de financiación de productos de consumo puntual como pueden ser la compra de un coche o una vivienda. Y también en la búsqueda de nuevas formas de micropagos que permitan disminuir el riesgo de los segmentos de clientes con mayor riesgo de generar una deuda en el sector de la gran distribución y la venta por Internet.

Y aquí, la tecnología debe ser entendida como una poderosa herramienta que nos abre la puerta a posibilidades nuevas. Todavía ahora estamos tratando de entender todos los detalles de los nuevos modelos de éxito en la Red: como son Google y Amazon. La tecnología entendida como un facilitador: un medio para … y nunca un fin en sí misma.

Algo que la oferta de las Telcos parece no terminar de asumir. Personalmente estoy convencido que un servicio de telecomunicaciones dirigido a un mercado residencial puede ser algo más que una mera diferenciación en producto y precio. De hecho me resulta más comprensible y cercana la oferta de un proveedor de contenidos como Digital Plus que la de mi propio operador de fijo y móvil, que siempre suma, sin tener en cuenta lo que sumo yo.

Y es aquí donde resulta innovador el iPhone. Para disfrutar de la experiencia completa “iPhone”, Apple haya negociado con las operadoras un paquete específico de planes de precios con tarifas planas, que generan además una doble vía de ingresos para ambas partes y una no limitación del servicio del usuario iPhone al mundo Apple.

Innovación y Liderazgo … o los muchachos del garaje

Mis mejores recuerdos del servicio militar son las personas. De naturaleza pacífica, solicité a mediados de los 90 mi incorporación inmediata nada más terminar mis estudios, con la intención de poder acceder lo antes posibles al mercado laboral. 

Debo reconocer que me alegré en aquel entonces de no tener que entrar en batalla con un armamento de finales de los 70,  que el Ejército debía haber comprado muchos años antes y a precio de saldo a los Estados Unidos. Como simple Cabo de Comunicaciones me encargaba de mantener unas radios analógicas del 73, que emitían en FM sin ningún tipo de encriptación de la señal más allá de nuestros códigos de voz, y que eran sometidas a las burlas de los radioaficionados de la zona. Afortunadamente, la profesionalización necesaria del Ejército ha obligado a la transformación y modernización de hombres y equipos.

En 1975, con 20 años de edad y en Alburquerque (Nuevo México), el joven William Henry Gates III, más conocido como Bill Gates, fundaba junto con su socio Paul Allen, una empresa llamada Micro-Soft. No sabían entonces que se convertiría en un gigante mundial y que haría a Bill poseer una de las mayores fortunas personales del planeta. Los orígenes del trabajo de Paul Allen y Bill Gates fueron el garaje de la familia Gates.

En 1995, 20 años más tarde, otros dos veinteañeros: Larry Page (24) y Sergey Brin (23) comenzaron a trabajar en un algoritmo de búsqueda que se convertiría en Pagerank, y daría lugar a una de las empresas de Internet más importantes e interesantes del momento actual: Google. Ellos se reunían inicialmente en la habitación de Larry, pero tuvieron como primera sede social el garaje de la señora Susan Wojcicki, que alquilaron por 1.700 US$/mes. (Muy recomendable el enlace con la historia de la señora Wojcicki).

Otras grandes empresas que surgieron de garajes fueron: HP, Apple y Youtube. Hasta el punto que durante un tiempo, una generación pudimos creer que montar un negocio tecnológico, y hacerlo en un garaje, eran casi sinónimos de éxito.

Dentro de mi ámbito de consultoría de telecomunicaciones, hacer referencia al modelo TOM / eTOM, es casi una garantía de atraer interés.  Se trata de un modelo de referencia sectorial de procesos de negocio y servicios, desarrollado por el Telemanagement Forum, una de las organizaciones sectoriales más importantes a nivel mundial en el sector de Telecomunicaciones y Medios. Los primeros antecedentes del TOM datan de 1995, aunque la primera versión oficial es de 1998. La versión ampliada y mejorada del TOM, conocida como eTOM es del 2004 y tiene actual vigencia. En un sector que se ha transformado y evolucionado tan rápido, es curioso que su marco de referencia siga siendo un modelo evolucionado cuyos antecedentes tienen más de diez  años.

Hace unos días saltaba a los medios la noticia que Microsoft quería hacerse con el control de Yahoo. (Podéis seguir la evolución de la noticia a través de los comentarios de Enrique Dans: [1], [2], [3]; [4] y [5])

La compañía que había ejecutado a la perfección las estrategias de mercado cautivo de los 80 y 90, creando un monopolio casi de facto de sus productos, tenía que competir ahora con otro gigante 20 años más joven que apuesta por las estrategias de talento, apertura y colaboración con los usuarios que han emergido con el comienzo de siglo.

A raíz de un comentario de una persona por la que siento admiración, me preguntaba si Microsoft podría competir con su cultura estratégica y sus modelos de los 80 con las nuevas estrategias innovadoras de Google, una empresa joven del siglo XXI.

Y del mismo modo, si todas las herramientas clásicas del management que conocemos y que se siguen utilizando en muchos sectores, siguen siendo válidas en entornos y realidades nuevas. Estoy convencido que los “basics” son los “basics” y se mantienen, y gracias a ellos muchas compañías logran salir a flote de situaciones complicadas … pero no tengo tan claro si con estrategias ya quemadas alguien puede pensar en convertirse en el nuevo líder mundial de su sector.

De algún modo, ¿no sería como si un jugador de ajedrez pretendiese ganar siempre utilizando una y otra vez las mismas jugadas?

Un universo de galácticos

Que un equipo compuesto por grandes profesionales y gran talento es difícil de gestionar y coordinar, especialmente tras haber logrado el éxito, es algo que hemos aprendido de la etapa Zidanes y Pavones del Real Madrid, y más recientemente de los problemas que atraviesa Ronaldinho para integrarse en el equipo del F.C. Barcelona.

En el libro de 1998 “Competing on the Edge (Strategy as structured Chaos)“, Shona L. Brown, (por aquel entonces consultora de McKinsey que acababa de terminar su doctorado en Stanford), nos hablaba de los problemas de una compañía de software con el pseudónimo de Galaxy.  Extraigo en traducción libre un extracto de la descripción de los problemas de esta compañía.

“Galaxy (un pseudónimo) está poblada de veinteañeros y treintañeros inteligentes, al día, y que fueron seleccionados por su cerebro y su actitud. Una vuelta por Galaxy y te verás sorprendido por la atmósfera casi universitaria. [...] Trabajar hasta muy tarde y planificaciones imposibles son la norma para crear algunas de las aplicaciones más interesantes del mercado. No sólo se anima a trabajar el fin de semana, sino que se nos dijo, que Galaxy trata de contratar únicamente personas que elegirían trabajar en fin de semana.

[...] Como uno de los directores describía “Contratamos a personas con un tremendo talento y dedicamos todo el tiempo necesario para contratarles, y una vez contratados, les dedicamos de nuevo el tiempo necesario para que conozcan nuestras expectativas”. 

Una vez contratados, la filosofía en “Galaxy” es dejar que la gente “haga lo suyo”. Es una estrategia deliberada de no dirección. Incluso los empleados recién contratados tienen una enorme libertad. La creencia es que si la gente es lo suficientemente buena para estar en Galaxy, se las arreglarán para saber cómo salir adelante y hacer que las cosas funcionen.

[...]Sin embargo existe poca colaboración entre diferentes productos y áreas de negocio.

[...] El sistema de Galaxy de promocionar productos “hit” y desarrolladores “estrella” tiene ventajas significativas. La gente está concentrada, muy ocupada, dedicados, e incluso obsesionados en conseguir que su software funcione. Los directores dan a su gente la libertad para gestionar su trabajo. El resultado es que la gente está altamente motivada.

Pero la colaboración entre distintos negocios quedaba relegada a un segundo plano. La colaboración se deja a la enorme, red informal en la que alguien conoce a alguien que conoce a alguien… Como un director describía el sistema, “Gran parte es informal o personal. Conoces a alguien en otro proyecto al que ves ocasionalmente y así es como averiguas lo que están haciendo”.

[...] Todo el mundo quería ser una estrella. Galaxy contrató intencionadamente a este tipo de personas- altamente competitivas y orientadas a resultados. [...]

Como uno de los directores nos explicó, “No existe una forma de reconocer las contribuciones, en el sentido que si aporto algo al fondo común obtenga algo por ello”.[...] Los directores que ayudaron a otros fueron penalizados.

Tan poca colaboración llevó a un predominio del efecto en Galaxy de reinventar constantemente la rueda. [...] “oyes constantemente sobre tres personas distintas haciendo lo mismo por separado”.

El resultado fue una desaceleración de los tiempos de desarrollo de producto y mayores costes que dañaron particularmente la competitividad de Galaxy, en sus mercados de rápida evolución.

Tan escasa colaboración creaba también conjuntos de productos que no se integraban demasiado bien juntos. [...] Más sutilmente, una menor colaboración conducía a la pérdida de oportunidades para obtener nuevos ingresos.

Un ejecutivo se quejaba, “cada equipo de producto actúa por su cuenta. Lo que sucede es que tenemos esta gran oportunidad, y si pudiésemos conseguir actuar conjuntamente podríamos tomar el mercado por sorpresa. Al contrario que cada equipo de producto decidiendo en qué negocios y qué tecnologías estar presentes.”

[...] Resumiendo, Galaxy estaba en una situación financiera buena y tenía una gran gente. Pero la firma estaba viviendo de un conjunto de productos con un éxito inusual en otra parte de la corporación, mientras que el resto de las unidades de negocio tenían resultados mucho más modestos.”

Tal vez a alguno, la historia de Galaxy le suene conocida y similar a la de alguna gran compañía de Sillicon Valley.

Para los que no, sólo decirles que Shona L. Brown es desde el 2.003 la Directora de Operaciones de Google, y a sus 40 años fue nombrada en enero del 2.006 Senior Vice President of Business Operations y miembro del equipo de dirección ejecutiva de esta compañía.

 

… ¿Innovación puramente tecnológica de producto, o innovación a todos los niveles de la compañía? ¿Se puede innovar sin tener clara una visión de a dónde se quiere llegar? ¿Es la innovación simplemente una búsqueda constante de formas inteligentes y sinceras de alcanzar una visión que va más allá de lo que existe?

Telcos 3.0: de líneas a clientes

Vosotros, (las telcos), no lo sabéis todavía, pero el FUTURO ES VUESTRO. (Seguro que muchos me están mirando incrédulos).

Es cierto. Un cliente conectado a una red es una fuente inagotable de información comercial altamente personalizada… el sueño de todo técnico de marketing.

Uff!! resoplan ya algunos, y es que las telcos, y especialmente las de telefonía móvil y banda ancha, tienen todavía cara de velocidad… y no han terminado ya de alcanzar índices de penetración superiores al 100% cuando ya están corriendo hacia el 3G, los OMVs, el iPhone y la Convergencia Digital.

Olvidaros ya de terminales, dejad de hablar de minutos de tráfico, de cuántos SMS y de las tarifas planas con letra pequeña… estáis buscando en el lado equivocado. El verdadero valor está en el cliente. Y es ahí donde tenéis que echar el resto.

Todo el mundo debería pagar con su móvil y tener cuentas de correo móvil gratuitas con teléfonos multimedia de última generación. Los aeropuertos deberían estar llenos de módems 3G, Wifi y Wimax, y los accesos de banda ancha deberían tener tarifa plana a prueba de adolescentes. Llenad vuestras aplicaciones y portales de OpenSource y plataformas abiertas para desarrolladores. Distribuid gratuitamente aplicaciones para montar videoblogs con los móviles. Invertid en el medio ambiente y en aplicaciones de atención sanitaria y para la tercera edad.

No lo sabéis todavía, pero sois la envidia de los chicos de Google. Clientes conectados las 24 horas, interconectados e interaccionando entre sí, desplazándose geográficamente de una BTS a otra, usuarios de un servicio estándar que permite definir a la perfección los distintos grupos de consumidores y pagadores que existen en la población; y que además tienen llegada a los segmentos más diversos: niños y ancianos, millonarios y mileuristas, hombres y mujeres, casados y solitarios, religiosos, descreídos y ateos, de cualquier raza o condición … en estos últimos 15 años habéis tenido al alcance la información de cómo hemos crecido y evolucionado cada uno de nosotros y eso debe crear responsabilidad… nuestras parejas, nuestros hijos, nuestros amigos y compañeros, nuestros clientes, nuestros fracasos y nuestras victorias personales.

Tenéis el acceso y sois el portal de entrada al mundo de las comunicaciones más importante que existe. Ni siquiera los grandes buscadores como Google o Yahoo pueden ganaros.

Y sin embargo seguís empeñados en robaros clientes unos a otros, en utilizar la “coopetition” para montar posiciones defensivas, y no entendéis que vosotros ya no gestionáis líneas, ni servicios de telecomunicaciones nunca más… desde ahora gestionáis personas, y debéis tratar de relacionaros con ellas y llegar a conocerlas. Vuestro futuro va en ello.

Invertid en sistemas expertos, desarrollad la inteligencia artificial, evolucionad esos almacenes estáticos de datos que son vuestros DataWharehouse, gestionad vuestros procesos en tiempo real, llenad vuestros canales de venta y los call centres de vuestros mejores profesionales y fidelizad a vuestros clientes con sistemas de recomendación altamente evolucionados, en lugar de retenerles a última hora con regalos y descuentos inconsistentes… y yo os aseguro que seréis los amos.

Olvidaros de posiciones defensivas que os obligan a quedaros estáticos y con las que únicamente ganáis tiempo… corred!! si no queréis quedaros dentro de una red de alianzas y estrategias a vuestro alrededor y que cuando os despertéis ya no encontréis salida. ¡Evolucionad, competid, innovad, mejorad!. Ya lo habéis hecho antes, olvidaros de los agoreros que os hablan de sectores maduros… uno sólo es ya viejo cuando se lo cree. Mejorad en costes y ofrecédselo a vuestros clientes.

Y por amor de Dios, no cedáis esta oportunidad a terceros … porque vuestro “core” son vuestros clientes y no vuestras redes, vuestra misión es la de conectarles al mundo, y vuestra visión debe ser la de conectar el mundo a vuestros clientes.

Algunos acaban de sacar la calculadora y están haciendo ya sus cuentas. ¡¡¡Cuidado!!! El valor está en el cliente… será vuestro primer mandamiento y lo respetaréis. Hacedlo mal y el cántaro de leche se romperá en mil añicos.

Trabajad juntos, fomentad eso que habéis llamado coopetition y haced de este mundo un sitio donde la comunicación y el acceso a la información sea más fácil, donde las personas se sientan acompañadas a todas las horas que lo deseen, y dónde cada uno pueda encontrar su oportunidad.

Es vuestra misión… podéis y debéis traernos un mundo mejor.

Procesos lineales y encefalogramas planos

Ls que os acercáis hasta aquí os preguntaréis qué hace un Ingeniero de Telecomunicaciones y consultor de operaciones hablando en las últimas entradas, de la pérdida de lo que nos hace  auténticamente humanos y de su experiencia personal en una maternidad de un pueblecito de Alicante. Y sin embargo, aunque parezca extraño, todo está relacionado.

Hace un mes, Julian de Cabo publicaba en el blog de Convergencia Digital del IE la siguiente entrada: ”La (peculiar) orientación a cliente de las telcos” (3/10/2007). A su favor tiene la autoridad que le otorga el haber estado al otro lado de la trinchera, y es causa de sonrojo a los que de una u otra forma seguimos cada día tratando de salvar los muebles.

En su entrada, Julián critica con su personal ironía los problemas que tuvo al tratar de dar de alta otro móvil para su hija, y cómo sufrió los distintos procedimientos de nuevas altas y los niveles de servicio que aplica el canal de distribución de un operador de telefonía móvil.

Hace tiempo también, que vengo conversando con José Luis Fernández, (al que encontraréis en el Blog de Operaciones del IE), tratando de desarrollar y acotar cuánto de contenido y cuánto de “hype” encierra el concepto del “Lean Service”.

El Lean Service  es la tierra prometida que buscamos los que trabajamos en las operaciones de empresas de servicios, y asegura poder conseguir niveles de eficiencia y productividad similares a los obtenidos por el Lean Manufacturing en la industria, a través de la adaptación  de los principios y las herramientas Lean a la gestión de los clientes que realizan los servicios.

Cualquier persona interesada en el “Lean Service” habrá leído antes o después los libros de James P. Womack,  “Lean Thinking” y “Soluciones Lean”. No obstante, a pesar de los ejemplos y de algunos conceptos realmente interesantes, relacionados con la detección y eliminación de las fuentes del ”muda” o desperdicio asociado a las actividades que no generan valor o cuyo valor es negativo (ej. tiempos de espera, servicios mal dimensionados, tasa de errores, desalineamiento de procesos internos…); así como algunas ideas interesantes sobre los procesos de aprovisionamiento y satisfacción de clientes, en su conjunto la propuesta se queda muy corta.

Aun así es un inicio, y prácticas como la visita periódica de los responsables del servicio al “gemba“, el lugar en el que se produce el intercambio de valor (del cliente con el canal de distribución o con los call centres), debería ser una práctica mucho más habitual y extendida.

La otra herramienta que tratamos de adaptar es el “Seis Sigma”, un conjunto de buenas prácticas asociadas a los programas de Calidad entendida como Mejora Continua y desarrolladas hace poco más de 20 años por dos ingenieros de Motorola. Fue el carismático directivo Jack Welch quién la dio a conocer al generalizar su aplicación en General Electric con excelentes resultados, y hacer de ella una de las herramientas fundamentales en la optimización de costes y mejora de la calidad.

Entre las principales virtudes del Seis Sigma enumeramos las siguientes. Primero define un conjunto de herramientas estadísticas que permiten realizar un análisis riguroso de los procesos de negocio que se quieren mejorar basado en medidas reales del servicio. En segundo lugar, su metodología define una estructura y organización flexible, que posee los medios y la autoridad necesaria para llevar a cabo los cambios en organizaciones complejas. Y en tercer lugar, el seis sigma está fuertemente orientado a resultados, de modo que siempre existe un objetivo económico inicial claro y medible, y cuyos resultados se validan y auditan con un responsable del Departamento Financiero al final de cada proyecto. 

Alguien tan poco sospechoso de alinearse con los últimos “hypes” como es el presidente de Telefónica Cesar Alierta, lideró la implantación hace unos años de un programa seis sigma corporativo para todo el grupo Telefónica. Incluso participó en el prólogo de la edición española del libro: “Las Claves del Seis Sigma: La implantación con éxito de una cultura que revoluciona el mundo empresarial” de Pande, Neunman, y Cavanach.

Y sin embargo, a pesar de todas sus virtudes y de que se trata de un camino necesario, el Seis Sigma tampoco es la solución definitiva en las empresas de servicios. Muchos de los proyectos Seis Sigma en sectores como Banca, Marketing, Mensajería, Teleoperadores, Telecomunicaciones, Energía y otras utilities … terminan con un análisis más o menos detallado de un Diagrama simple de Pareto, que en el mejor de los casos discrimina el 20% de los criterios que generan el 80% del impacto económico.

El fundamento y condición necesaria que sustenta todo lo anterior, es la descripción de un proceso industrial o de servicio como una secuencia o flujo lineal de actividades o acciones que deben ejecutarse de forma consecutiva, y que en función de sus resultados parciales puede derivarse por una u otra rama del flujo. (Los que trabajan en el desarrollo de la normativa de calidad ISO en sus diferentes versiones, tienen plenamente asimilado esta forma de describir los proceso de negocio dentro de cualquier organización o empresa).

El diagrama anterior contiene diferentes flujogramas que representan elementos tan diversos como: un proceso de producción industrial, un flujo informático de software, un protocolo clínico para la atención y cuidado prenatal y los procesos de servicio de gestión de pedidos y de cobros.

Inicialmente los flujogramas permitían describir a la perfección el layout de una línea o cadena de producción. Si Henry Ford fue el inventor de la cadena de producción, fueron los japoneses con Taiichi Ohno y Shigeo_Shingo, los responsables de su optimización y evolución máximos, que ha desencadenado el espectacular crecimiento de la oferta de productos de las últimas décadas y ha derivado en el logro de mayores niveles de personalización con el “mass customization” (o “personalización de masas”) que han aplicado con éxito empresas como Dell.

Y sin embargo la naturaleza intrínseca de los servicios es muy diferente a la de un proceso industrial.

Los procesos industriales gestionan productos idénticos cuyas desviaciones son mínimas, generalmente debidas a aspectos aleatorios, y que se ajustan a parámetros de calidad tan rigurosos como el seis sigma: 3,4 defectos por millón. Esto permite la optimización del proceso y la utilización de maquinaria y tecnología altamente especializada y altamente orientada al problema que tiene que resolver. La consecuencia es que la distribución estadística Normal o Gaussiana es la base de trabajo para los ingenieros de operaciones del sector industria.

Cuando tratamos de replicar el mismo modelo mental a los procesos de servicios nos encontramos con grandes limitaciones. Tratamos de estandarizar al máximo el objeto que fluye en nuestro proceso (los clientes), y de hacer uniformes los volúmenes de entrada. Al mismo tiempo diseñamos procesos a prueba de fallos tratando que los diferentes responsables de la ejecución de las acciones (teleoperadores, comerciales, dependientes… ), las realicen de forma regular y predecible. Para ello definimos argumentarios y procedimientos sencillos, y tratamos que las personas se ciñan a él, eliminando al máximo la necesidad de que tomen algún tipo de decisión, y tratando que realicen todas las gestiones en un tiempo determinado. Desde este punto de vista, la iniciativa personal y las excepciones suponen desviaciones de calidad y de costes intolerables.

Tratar de diseñar procesos industriales “normalizados” para gestionar servicios tiene como  consecuencia dejar fuera a esa gran minoría que son las excepciones, y que no es más que una consecuencia particular de la teoría del Long Tail.

Por otro lado, tratar de desarrollar procesos de servicio normalizados de alto valor añadido que cubran todo el Long Tail  de las necesidades de nuestros clientes, supondría multiplicar los costes y la complejidad de los mismos hasta niveles no asumibles para cualquier compañía.

Es extraño que en nuestro intento de mantener el control de las operaciones de servicio hayamos evolucionado tan poco.

En la programación software el paradigma de flujo lineal con el que aprendí Basic y Ensamblador, evolucionó a la Programación Estructurada (Pascal, Cobol, C), para terminar en la Programación Orientada a Objetos de Java y .NET.

Es paradójico que un directivo deba desarrollar sus habilidades de comunicación interpersonal y liderazgo, y sin embargo a los responsables que deben tratar con nuestros clientes les obligamos a aplicar procedimientos normalizados, y derivando con el tiemo y el hábito en encefalogramas planos.

Si la mente humana es una de las herramientas más poderosas que existe, por su flexibilidad, su capacidad para comunicarse, entender y discriminar los matices existentes en los diferentes contextos, así como para tomar decisiones complejas y adaptadas a cada circunstancia… parece increíble que infrautilicemos un recurso con tanto potencial para obtener respuestas automáticas y rígidas. 

¿Qué fue de Jan Carlzon y de las compañía SAS que dirigió durante una década? ¿Qué pasó con su “Momento de la verdad“? Empleados con información y autoridad para tomar decisiones y proporcionar un trato de excelencia a sus clientes, creando una experiencia de cercanía y respuesta a las excepciones, y dando lo mejor de sí mismos.

Lástima que en las luces y sombras de su carrera profesional, este gran directivo no haya tenido la posibilidad de poner al día su teoría directiva. Sus ideas y su visión siguen siendo actuales, y todavía guardan un punto de frescura y de permanente reto.

Sin duda el paradigma actual es la RED, dinámica y flexible. Seguramente es un sinsentido seguir aplicando procesos lineales, encefalogramas planos y servicios medios, que pueden terminar con el tiempo, en servicios mediocres y frustrantes para quienes los padecen a ambos lados del mostrador.

Si entendemos la calidad como un proceso de mejora continua, y el servicio como un camino sin retorno para cumplir con las expectativas íntimas y cambiantes de nuestros clientes, deberemos ser capaces de conquistar la siguiente frontera.

Sobrevir al Long Tail: ¿Especialización vs. Agregación de Demanda?

Para todas las personas interesadas en la teoría del Long Tail, la discusión de la última entrada de Chris Anderson, “An independent filmmaker’s lament“, es interesante porque toca un ejemplo real de un pequeño empresario y sus necesidades y limitaciones en el día a día.

El propio Jeff Bach está contestando a los comentarios que le están haciendo los bloggers y algunas ideas son interesantes.

Destacaría dos:

1.- Si tu nicho es demasiado pequeño, agrega productos de otros nichos de forma que te conviertas en un agregador de demanda con volumen suficiente para sobrevivir.

2.- Jeff explica que de momento los márgenes offline son superiores a los que le ofrecen Amazon y similares y que todavía no se ha dedicado en serio a desarrollar un modelo online para su negocio. Reconoce que realmente su web no es fácilmente alcanzable a través de las búsquedas de Yahoo y Google. Ante esto, algunos bloggers aportan consejos y puntos de vista interesantes, (como la utilización de Yahoo! Overture).

¿ Pero hasta qué punto la diversificación de productos, buscando agregar demanda suficiente para generar un mayor volumen de ventas, es una estrategia viable?

La teoría de la curva del Long Tail de Chris Anderson se iniciaba con el recordatorio de la Ley de Pareto: “El 20% de los productos genera el 80% de las ventas; o lo que es lo mismo, el otro 80% de los productos pueden generar un 20% de las ventas”.

Claramente no es lo mismo si este último 20% de estas ventas lo referimos al tamaño de un mercado local o regional, o si hablamos de toda la demanda agregada a nivel nacional o mundial.

Chris Anderson hablaba de nichos de mercado y de personalización, y de cómo la tecnología y los nuevos modelos de negocio digitales permiten explotar comercialmente dichos nichos con unos costes aceptables, incrementando en varios órdenes de magnitud la capacidad de personalización de la oferta para el consumidor final.

Cada nicho tiene su propio ecosistema económico y dentro de cada uno de ellos existe una competencia real entre los diversos jugadores. En muchos casos, si descomponemos la curva del Long Tail de una categoría principal o de toda una industria en las diferentes curvas de cada subcategoría o subindustrias, volveremos a encontrarnos nuevas Long Tails de menor tamaño.

La especialización dentro de estos nichos, nos permitiría situarnos a la cabeza de cada una de estos nuevos long tails, (puntos verdes del gráfico). La especialización a un único nicho nos dejaría expuestos a los cambios del mercado, concentrando todo nuestro riesgo en un único producto.

Pero la agregación por si sola tampoco sería suficiente. Si no somos lo suficientemente competitivos, (puntos rojos del gráfico), necesitaremos agregar “muchas pequeñas demandas” de “muchos productos” poco competitivos, y terminaremos teniendo un modelo de agregación que en el fondo no diferirá mucho del de un bazar de “Todo a 1 Euro”.

Solo los tontos adoran a sus herramientas

Dee Hock es uno de esos personajes curiosos, rebeldes y contradictorios que ha sabido obtener el éxito profesional demostrando en circunstancias adversas lo acertado de su visión y su particular forma de entender el Management.

Sus palabras cobran mayor peso cuando conocemos que es el fundador y CEO Emérito de la asociación de tarjetas de crédito VISA.

En 1968 Hock convenció al Bank of America para que cediese el control de su programa de tarjetas de crédito BankAmericard, que distribuía a nivel nacional a través de la suscripción de licencias por otras entidades financieras. Los inicios y expansión de la industria de las tarjetas de crédito guarda cierto paralelismo con el de la burbuja tecnológica de las “.com” en el año 2000. La gestión de las tarjetas de crédito era entonces demasiado compleja y costosa, y las pérdidas acumuladas demasiado altas, para poder ser gestionadas de una forma totalmente centralizada y utilizando los medios tecnológicos disponibles en aquel tiempo.

La nueva compañía que surgió de aquella situación, es hoy una organización que pertenece a partes iguales a las más de 22.000 entidades financieras que son miembros de ella, y todas las cuáles compiten por los más de 750 millones de clientes que utilizan una tarjeta VISA en todo el mundo, al mismo tiempo que colaboran entre ellas para soportar más de 1,5 billones de US$ al año en transacciones, sin límites regionales o nacionales.

En relación a muchas de las discusiones sobre lo qué es y no es la Web 2.0, me han resonado recientemente las palabras de Dee Hock.

En su libro “Birth of the Chaordic Age”, dice lo siguiente:

“Only fools worship their tools”
“Sólo los tontos adoran a sus herramientas”

Son muchas las reflexiones que a modo de Biografía nos deja este CEO ya retirado. De entre todas ellas he destacado las siguientes por su relación con el significado del concepto de comunidad:

“Lo esencial de la comunidad, […], es el intercambio de valor no-monetario. [….] Se compone de aquello que no intentamos medir, de aquello que no tenemos registrado y sobre lo que no exigimos recompensa.”

“El intercambio no-monetario de valor es el sistema constructivo más eficiente que existe. La Evolución y la naturaleza lo han estado perfeccionando durante cientos de miles de años.”

“Nace del profundo, intuitivo, y a menudo conocimiento subconsciente de que el interés personal esta inseparablemente conectado con el interés de la comunidad, que de algún modo, más allá de nuestro entendimiento, todas las cosas son al mismo tiempo, independientes, interdependientes e intradependientes - que el “uno” singular es simultáneamente el “uno” plural.”

“La verdadera comunidad requiere proximidad; contacto e interacción directa y continúa entre la gente, lugar y cosas de las que se compone. A lo largo de toda la historia [...] la quinta-esencia de toda organización ha sido siempre la familia.“

“Si quisiéramos diseñar un sistema eficiente para la destrucción metódica de la comunidad, no podríamos hacer nada mejor que nuestros esfuerzos presentes para reducir a dinero todo valor y reducir la vida a la tiranía de las medidas.” “[...] Cuando hacemos ese intento, metodológicamente estamos reemplazando un sistema más efectivo en el intercambio de valor, por otro que lo es menos“.

“La vida no es un derecho. La vida es un regalo, que contiene otro regalo, que es el arte de dar.”

“El dominio del Management se ha convertido en la creación y el control de lo constante, de la uniformidad y de la eficiencia, mientras que la necesidad se encuentra en la comprensión y la coordinación de la variabilidad, complejidad y efectividad.”

Las tres preguntas de Dee Hock acerca del malestar que generan las formas de organización tal y como las conocemos son:

“¿Por qué la instituciones son, en todos los lugares, y ya sean políticas, comerciales o  sociales, cada vez más incapaces de gestionar los asuntos para los que fueron diseñadas?

¿Por qué los individuos, en todos los lugares, están cada vez más en conflicto y alienados por las instituciones de las que forman parte?

¿Por qué la sociedad y la biosfera están cada vez menos en sintonía?“

Sobre la tecnología y el desarrollo tecnológico, (tan importante en una industria como el de las tarjetas de crédito), Dee Hock reflexiona del siguiente modo:

“Todo esto no va de bancos o de comerciantes, ni siquiera del crédito ni de los usuarios de tarjetas. No tiene que ver con los datos, ni la información, ni los ordenadores. ¡Trata de las conexiones! No, no, trata sobre mucho más que conexiones. Tiene que ver con  cambios masivos en la interconectividad. [...] Trata de la disolución de la noción de límites entre lo separado y lo conectado. [...] No existen buenas palabras para expresarlo.

[...] ¿Existiría una analogía entre la era de la industrialización mecánica como una extensión del músculo, y la era de la información como una extensión de la mente y la memoria?“

Os recomiendo leer el concepto de “caórdico“, un concepto de caos ordenado que está muy relacionado con otro concepto más reciente y novedoso: el “crowdsourcing“, y que Dee Hock acuñó hace ya unos años.

El siguiente artículo, (con más de 11 años), muestra algunos de los conceptos y de la personalidad de Dee Hock:”The Trillion-Dollar Vision of Dee Hock” (Fast Company.com  Octubre 1996- M. Mitchell Waldrop )

Al menos por el momento, los intentos de Dee Hock, como consultor externo y retirado, de extender su concepto de organización más allá de VISA, parace que no han tenido un gran impacto. Tal vez todo sea cuestión de tiempo, de seguir haciéndose más preguntas, y de seguir buscando y trabajando las respuestas.

Darwinismo Económico (IV)

 Jane Jacobs (Mayo 1916 - Abril 2006). Esta anciana de la imagen, de ojos vivos e inquisitivos y de la que hace poco más de una año de su muerte en el 2006, ha sido una de las intelectuales más interesantes y queridas de su tiempo. Nacida en Estados Unidos, en 1968 emigró a la ciudad canadiense de Toronto, principalmente por su rechazo a la guerra de Vietnam y por el miedo a que sus dos hijos, mayores de edad, pudiesen ser llamados a filas.  

Toronto fue su ciudad, la acogió, la mimó y la adoptó como suya hasta el final de sus días.  Famosa por sus trabajos y críticas a las políticas urbanísticas de su tiempo, desarrolló una amplia e intensa  actividad creativa en áreas que hoy denominaríamos bajo el paraguas de la tercera cultura.  (Ved las entradas del blog de Juan Freire: “Jane Jacobs y la anti-planificación urbana” y “La ciudad escalable: atrapados entre Jane Jacobs y los videojuegos“).

El crítico canadiense Robert Fulford la definía como: “fue una guerrera intelectual diferente, una teórica  que se opuso a muchas de las teorías, una profesora sin trabajo en la enseñanza y sin título universitario, una escritora que escribió bien pero poco frecuente.”

Contaba 83 años, cuando en el 2000 publicaba uno de sus últimos libros, The nature of Economies.

Robert Fulford escribía en su columna acerca de la publicación del libro: “Ella (Jane Jacobs), quiere demostrar que la vida económica, lejos de estar sobre-impuesta al mundo natural, es parte de la naturaleza. Los sistemas económicos y naturales están entrelazados, y la vida económica está gobernada por procesos y principios que los humanos no hemos inventado y no podemos trascender, tales como la evolución. “Cuanto más aprendamos de estos procesos y más los respetemos, mejor marcharán nuestras economías.” Un sistema económico se hace a sí mismo, de la necesidad y la espontaneidad. “El clima es así. La evolución es así. Las economías, si no están muertas y estancadas, son así…“.

[...] Su libro se centra en “personas económicamente creativas“, que tienen iniciativa y recursos, “cualidades que abundan en el ser humano si no son frustradas o suprimidas“. Señala que en la Unión Soviética, el desarrollo económico estuvo en manos de burócratas, por lo que el resultado final fue… burocracia. Al final, se necesitaron 8 millones de personas para gestionar la ex-economía soviética hasta los últimos niveles.”

Richar Koch hace referencia a Jane Jacobs, y señala en su libro tres aspectos interesantes de la teoría de la evolución y las implicaciones que tienen en los sistemas económicos:

1.- La diferenciación emerge de la generalidad. Un especie, conocimiento, sector industrial o producto, da lugar a otros más especializados y diversos. La variación es la clave del desarrollo.

2.- La diferenciación se convierte con el tiempo en generalidad desde la que emerge nuevas formas de diferenciación. La variación nunca se interrumpe. (Pensad en el Long Tail y los sistemas fractales. Si dentro del Long Tail de un mercado seleccionamos la oferta de un submercado o nicho más pequeño, nos volvemos a encontrar con otro Long Tail).

3.- El desarrollo depende del co-desarrollo. El desarrollo de una especie implica el desarrollo de todas las demás especies que forman un ecosistema. (En España las empresas de publicidad en Internet no podrán crecer mientras no se incremente el gasto total de publicidad en Internet. Éste no incrementará mientras las empresas no generen una mayor oferta en Internet, que a su vez dependerá de una mayor utilización de Internet por parte de los consumidores. Para ello es importante que la penetración de Internet en la sociedad sea cada vez mayor, y que las ofertas de acceso sean lo más competitivas posibles para permitir un mayor número de accesos a todos los segmentos de la población y desde todo tipo de dispositivos).

Además de estos tres puntos, Richard Koch señala otros tres más, provenientes de la teoría de Darwin:

4.- Las probabilidades de éxito en la supervivencia son bajas. El fracaso es la condición natural. Por esta razón es necesario sobre-producir excendentes de: descendientes, productos o servicios, ya que de este modo tenemos mayores probabilidades de éxito. (Esta es una crítica que se está realizando últimamente a la aplicación intensiva de sistemas de calidad basados en la eficicencia).

5.- Son las condiciones de vida (entorno), las que determinan si las especies y los individuos sobrevivirán o no. La diferencia puede parecer sutil pero es importante.

El naturalista francés Jean-Baptiste Lamarck (1744-1829), afirmaba que la función precede la forma, es decir, que las especies evolucionan y se adaptan a las condiciones de su entorno. Darwin, sin embargo, afirma que las especies evolucionan de forma natural, y que es el entorno (mercado) el que determina a posteriori si sobrevivirán o no. De acuerdo con Darwin, las especies y los individuos no pueden esperar tener el control de su propio destino… (¿malas noticias para los técnicos del marketing tradicional? ).

Richard Koch afirma: “Generalmente los mercados evolucionan cambiando a los ganadores, (ya sean empresas, tecnologías o naciones), y no cambiando la forma en la que se comportan los ganadores incumbentes, (a los que podemos llamar perdedores incipientes). En la evolución por selección natural, el entorno es más importante que las especies, y las especies son más importantes que los individuos.”

6.- El proceso de selección natural supone altos niveles de suerte, aleatoriedad y desarrollo arbitrario.  “La selección natural es un proceso de experimentación en el que la suerte es la norma. Lo mismo sucede en los  Negocios”.

Como afirma Jane Jacob,s la evolución trasciende al ser humano. Confío en haber generado ideas nuevas, dudas y  emociones ante estos conceptos: cambio, innovación, diversidad, caos… ¿oportunidad o amenaza?

Lo que queda tras el primer no

Larry sólo quería terminar su doctorado.

Quería licenciar la tecnología de su invención y obtener algunos beneficios de los royalties mientras volvía al trabajo en su mundo académico. Pero el licenciamiento de su tecnología se hizo complicado. Sólo una empresa les hizo una oferta, y se trataba más de un premio de consolación que de una verdadera oferta.

Llamaron a potenciales socios que podrían estar interesados en comprar las licencias de su tecnología, que era mucho mejor que la que existía en ese momento en el mercado… de hecho tenían poco o ningún interés en crear una compañía de su propiedad.

Entre las personas a las que llamaron estaba su amigo y fundador de Yahoo, David Filo. Filo admitió que su tecnología era interesante, pero les animó a que creasen el servicio ellos mismos… “Cuando esté totalmente desarrollado y sea escalable volvemos a hablar”, les dijo.

Otros estuvieron menos interesados. El CEO de un portal les dijo: “Mientras seamos un 80% tan buenos como nuestra competencia estamos satisfechos. A nuestros usuarios realmente no les interesa el servicio que cubre vuestra tecnología.”

Rechazados, frustrados, pero dispuestos a no dejar morir una buena idea, Larry Page and Sergey Brin crearon Google, Inc.

Lo demás es ya historia…

Rejection forced the creation of Google (Geeking with Greg)
Google: a company born of rejection
Google Milestones

Darwinismo Económico (III)

Nadie hasta la llegada de Darwin, había explicado de forma convincente cuáles eran los mecanismos internos de la evolución. En su obra: “El origen de las especies mediante la selección natural o la conservación de las razas favorecidas en la lucha por la vida“, Darwin combina con maestría dos conceptos, que por separado, no les eran completamente nuevos a los científicos de su tiempo: competencia y evolución.

Los tres principios básicos en los que se basa la teoría de la selección natural son sencillos pero sutiles, ( The Power Laws - Capítulo1 “On Evolution by Natural Selection”) :

1.- Todas las especies sobreproducen de forma sistemática el número de sus descendientes para compensar las bajas producidas por las escasas probabilidades de éxito en la lucha diaria por la supervivencia.

2.- Todas las criaturas varían. Todos somos únicos.

3.- La suma de estas variaciones es heredada de los progenitores, (o de aquellos que han tenido éxito en el proceso de supervivencia).

En su obra, Darwin hace referencia a Malthus: “Esta es la doctrina de Malthus, aplicada a los reinos vegetales y animales. Cuantos más individuos de cada especie nazcan que puedan tener la posibilidad de sobrevivir; y como consecuentemente, existe una constante lucha por la supervivencia, que implica que cualquier ser, si varía ligeramente y de cualquier forma provechosa para sí mismo … tendrá una mejor oportunidad de sobrevivir y por consiguiente de ser seleccionado por la naturaleza. Por el fuerte principio de la herencia, cualquier variación que haya sido seleccionada, tenderá a propagar su nueva y modificada forma.”

Darwin resume su teoría en una frase: “A esta preservación de las variaciones favorables y el rechazo de variaciones dañinas, le llamo Selección Natural“.

Tony L. Burgess es un ecologista que pertenece a un grupo de científicos que durante 80 años y varias generaciones, han fotografiado y estudiado una zona del desierto del suroeste de Estados Unidos cerca de Tucson, Arizona. Se trata de la observación ecológica ininterrumpida más larga de la historia de una misma zona geográfica.

Burgess es además uno de los biólogos responsables del mantenimiento del proyecto Bioesfera 2.

Kevin Kelly hace referencia a los estudios de este científico en su libro “Out of Control: The New Biology of Machines, Social Systems and the Economic World “, uno de los libros recomendado por Chris Anderson.

Burgess afirma que “la variación en los ciclos de lluvia es clave para el desierto. [...] Si las precipitaciones de lluvia son variables, la combinación de especies distintas se incrementa en dos o tres órdenes de magnitud.  Mientras que si se tienen condiciones regulares de ciclos de lluvia que sean constantes respecto a los ciclos anuales de variación de temperatura, el hermoso ecosistema del desierto se colapsará casi siempre en una forma más simple.”

“Hasta mediados de 1970 todos trabajábamos bajo la premisa heredada que afirmaba que las comunidades avanzaban hacia direcciones finales de equilibrio no cambiante, el climax . Pero ahora observamos que son las turbulencias y las variaciones las que verdaderamente aportan riqueza a la naturaleza.“

Burgess afirma: “El equilibrio no sólo está muerto, es la muerte.” ”Para enriquecer a un sistema necesitas variación en el espacio y el tiempo. Pero al mismo tiempo, un cambio excesivo también te matará.  Pasamos de una ecoclina a un ecotono.”

“En la naturaleza, no hay problema si tienes una producción muy errática, (de vegetación, semillas o carne), de año en año. De hecho la naturaleza incrementa su riqueza a partir de esta variación. Pero cuando el ser humano trata de mantenerse con la producción de un ecosistema como el del desierto que es tan dependiente de la variación, sólo lo puede conseguir simplificando el sistema y desarrollando lo que llamamos agricultura — que nos proporciona una producción constante en un entorno variable.” Burgess confía que el flujo del desierto pueda enseñarnos cómo vivir con un entorno variable sin terminar simplificándolo. No es completamente una locura. Parte de lo que la economía de la información nos proporciona es una infraestructura adaptable que puede amoldarse y trabajar con una producción irregular; esta es la base del “just-in-time” y los sistemas de producción flexibles. Es teóricamente posible que pudiésemos utilizar las redes de  información para coordinar la inversión y la producción altamente irregular de un ecosistema fluido y rico, que nos proporcione comida y recursos orgánicos. Burgess admite: ”De momento no tenemos modelos económicos industriales que estén dirigidos por la variación, con excepción de la industria de las apuestas.”

Richar Koch en su libro The Power Laws, explica que Darwin sugirió que cuanto mayor fuese el número de especies en una zona geográfica, los recursos de estas zonas serían utilizados de forma más eficiente.

Investigaciones llevadas a cabo en 147 zonas de las praderas de Minessota en 1984, demostraron que cuanto mayor fuese el número de especies en una zona mayor era su producción de biomasa y mayores niveles de nitrógeno se producían en el terreno. Con menos especies, el nitrógeno del suelo era consumido y el terreno acababa por agotarse.

Lo mismo podríamos afirmar a nivel individual de una especie: “Si una especie es diversa, puede sobrevivir y prosperar. Si una especie es homogénea, es vulnerable“. Nueve de cada diez ordenadores utilizan sistemas operativos Windows con las mismas configuraciones y componentes internos. Esto hace que prácticamente todos los ordenadores con sistemas operativos de Microsoft sean susceptibles de ser infectados por una lista cada vez mayor de virus informáticos.

Encontramos dos tipos de variaciones: mutaciones  de tipo aleatorio que se producen en los individuos de una especie y que mediante la herencia y la selección natural pueden llegar a formar nuevas formas genéticas de una misma especie, y variaciones en toda la especie que son forzadas por la selección natural mediante variaciones importantes del entorno.

¿La evolución implica progreso? Darwin  afirmaba que la competencia y la selección natural implicaba una mejora en la adaptación por la supervivencia, pero no fue tan claro en la respuesta sobre si la evolución tenía un propósito final… un tema que los científicos y filósofos actuales siguen discutiendo, y que seguramente tenga más que ver con consideraciones íntimamente arraigadas en el interior de cada uno de nosotros. Lo cierto es que con propósito o sin él, la vida implica ser vivida y la necesidad ímplícita de evolucionar, que cada generación y cada individuo debe aprender a ser cada vez “mejor” que sus mayores, o cuando menos a intentarlo.