Como una navaja suiza cerrada

Hace unas semanas, José Luis Fernández Borrero iniciaba un hilo sobre Servicios de Volumen dentro del foro de Operaciones del IE, y que inauguraba con una entrada en el Blog de IE@Operations:Disney. Servicios y Volumen.

El objetivo del hilo era comparar y discutir las dinámicas de los procesos de un parque de atracciones como Disneyland-París, con las de los procesos de todo un parque industrial de un fabricante de automoción. Las discusiones y los resultados creo que han sido mucho más interesantes de lo que seguramente José Luis podía prever en un principio.

Sin duda, una de las reflexiones que más llamó mi atención fue la discusión sobre cómo Disney realiza la paquetización del servicio en función de una hábil segmentación de experiencia de cliente y precio.

Mark Hurst, uno de esos curiosos personajes de Internet, se hizo famoso por crear en 1997 la primera empresa de consultoría en experiencia de usuario.   

El 15 de Octubre de 2002, Mark publicaba en su blog una entrevisa telefónica a Marissa Mayer, la Directora de Producto de Google. (La entrevista está traducida al castellano).

Este es un extracto de lo que Marissa Mayer, (actual vicepresidenta de productos de búsqueda y servicio al usuario), entendía que era una de las claves del éxito de Google:

“Todos nosotros, en el equipo de UI (user interface -interfaz de usuario) pensamos que el valor de Google está en no volverse un estorbo, ofreciendo una excelente experiencia al usuario.

Me gusta decir que Google debe ser “lo que buscas, cuando lo quieras” como contraposición a “todo lo que puedes llegar a buscar, aún cuando no lo quieras”

Pienso que Google debe ser como una navaja Suiza: limpia, simple, la herramienta que quieres llevar a todos lados. Cuando necesitas una herramienta específica, puedes mover el resto de las cosas y usar la que necesites.

Lo mismo en Google, en vez de mostrarte siempre que podemos hacer todas las cosas, te damos guías para animarte a hacer las cosas de esta manera. Hacemos que pongas tu búsqueda en el campo “Buscar”, en vez de darte todos los links de herramientas al mismo tiempo. Eso funcionó muy bien para nosotros.

Como cuando ves una navaja suiza con las 681 funciones abiertas al mismo tiempo, es aterrador. Esa es la manera en que los otros sitios son -te aterra utilizarlos. Google tiene el mismo nivel de complejidad, pero tenemos una interfaz simple y funcional en el, como la navaja suiza cuando está cerrada.”

¿Simple? probad a abrir cualquiera de las aplicaciones de MS Office o Windows o entrad ahora en Yahoo y Terra…

¿A que la navaja suiza se ve distinta? ¿Será este el secreto del éxito tan comentado del mundo Apple?

Comunicado interno de Microsoft: “Yes, we can”-”Sí se puede”.

Dentro de todo proceso de adquisición o fusión, los directivos deben mantener la moral alta de sus tropas, realizando una comunicación eficaz con sus empleados y accionistas, explicando los beneficios que la operación tendrá para todos, definiendo los objetivos a corto plazo e infundiendo en las personas y mercados, (en la medida de lo posible), confianza y motivación sobre el proceso que ayuden y aceleren la integración de organizaciones y culturas distintas.

Es lo que ha hecho Kevin Johnson, Presidente de la División de Plataformas y Servicios de Microsoft, a través de un email público que ha dirigido a sus más de 14.000 empleados este mismo viernes (22 Febrero, 2008).

El objetivo: ser una alternativa real a Google con un buscador competitivo y nuevas soluciones  de vídeo, móvil, comercio electrónico, y redes sociales que proporcionen un mayor posicionamiento en el gran negocio publicitario.

A los empleados de Microsoft y Yahoo se les dice que no se preocupen, hay negocio de sobra, aunque se incide constantemente en la palabra talento.

Cultura, marcas y tecnología: se integrarán aquellos aspectos culturales de cada organización necesarios para lograr el objetivo, la marca de Yahoo tiene valor en sí misma y las decisiones de racionalización de los diferentes productos y marcas se tomarán más adelante, si bien las infraestructuras tecnológicas deberán terminar integrándose con el tiempo con Windows.

En la Red se pueden encontrar ya distintas interpretaciones de este comunicado, incluso en algún caso, como el Blog TechBeat de BusinessWeek se pueden encontrar dos visones distintas:Microsoft’s New Message to Employees–and to Yahooy Microsoft’s Letter to Employees: Another View (Rob Hof, 22 de febrero del 2008).

Lo que está en juego es el dominio de una Red que evoluciona muy rápidamente.

El siguiente gráfico publicado en el blog de Amy Webb: Quién posee Qué: Medios 2.0 (y al que he llegado a través de una referencia a Microsiervos), es sumamente gráfico sobre la posición que ocupan  los grandes jugadores: Google, Yahoo, Microsoft, IAC, AOL y News Corporation. (9 de Agosto del 2007)

En alguno de los comentarios que he leído, se denomina a Microsoft el nuevo General Electric del sector tecnológico. Habrá que ver si encuentra también su Jack Welch.

Yo de momento, echo de menos la expresión de una visión más ambiciosa: hacer lo que haga falta para ser el número uno en los mercados. De no ser así, continuará siendo un movimiento defensivo y perderá credibilidad con el tiempo.

Innovación y Liderazgo … o los muchachos del garaje

Mis mejores recuerdos del servicio militar son las personas. De naturaleza pacífica, solicité a mediados de los 90 mi incorporación inmediata nada más terminar mis estudios, con la intención de poder acceder lo antes posibles al mercado laboral. 

Debo reconocer que me alegré en aquel entonces de no tener que entrar en batalla con un armamento de finales de los 70,  que el Ejército debía haber comprado muchos años antes y a precio de saldo a los Estados Unidos. Como simple Cabo de Comunicaciones me encargaba de mantener unas radios analógicas del 73, que emitían en FM sin ningún tipo de encriptación de la señal más allá de nuestros códigos de voz, y que eran sometidas a las burlas de los radioaficionados de la zona. Afortunadamente, la profesionalización necesaria del Ejército ha obligado a la transformación y modernización de hombres y equipos.

En 1975, con 20 años de edad y en Alburquerque (Nuevo México), el joven William Henry Gates III, más conocido como Bill Gates, fundaba junto con su socio Paul Allen, una empresa llamada Micro-Soft. No sabían entonces que se convertiría en un gigante mundial y que haría a Bill poseer una de las mayores fortunas personales del planeta. Los orígenes del trabajo de Paul Allen y Bill Gates fueron el garaje de la familia Gates.

En 1995, 20 años más tarde, otros dos veinteañeros: Larry Page (24) y Sergey Brin (23) comenzaron a trabajar en un algoritmo de búsqueda que se convertiría en Pagerank, y daría lugar a una de las empresas de Internet más importantes e interesantes del momento actual: Google. Ellos se reunían inicialmente en la habitación de Larry, pero tuvieron como primera sede social el garaje de la señora Susan Wojcicki, que alquilaron por 1.700 US$/mes. (Muy recomendable el enlace con la historia de la señora Wojcicki).

Otras grandes empresas que surgieron de garajes fueron: HP, Apple y Youtube. Hasta el punto que durante un tiempo, una generación pudimos creer que montar un negocio tecnológico, y hacerlo en un garaje, eran casi sinónimos de éxito.

Dentro de mi ámbito de consultoría de telecomunicaciones, hacer referencia al modelo TOM / eTOM, es casi una garantía de atraer interés.  Se trata de un modelo de referencia sectorial de procesos de negocio y servicios, desarrollado por el Telemanagement Forum, una de las organizaciones sectoriales más importantes a nivel mundial en el sector de Telecomunicaciones y Medios. Los primeros antecedentes del TOM datan de 1995, aunque la primera versión oficial es de 1998. La versión ampliada y mejorada del TOM, conocida como eTOM es del 2004 y tiene actual vigencia. En un sector que se ha transformado y evolucionado tan rápido, es curioso que su marco de referencia siga siendo un modelo evolucionado cuyos antecedentes tienen más de diez  años.

Hace unos días saltaba a los medios la noticia que Microsoft quería hacerse con el control de Yahoo. (Podéis seguir la evolución de la noticia a través de los comentarios de Enrique Dans: [1], [2], [3]; [4] y [5])

La compañía que había ejecutado a la perfección las estrategias de mercado cautivo de los 80 y 90, creando un monopolio casi de facto de sus productos, tenía que competir ahora con otro gigante 20 años más joven que apuesta por las estrategias de talento, apertura y colaboración con los usuarios que han emergido con el comienzo de siglo.

A raíz de un comentario de una persona por la que siento admiración, me preguntaba si Microsoft podría competir con su cultura estratégica y sus modelos de los 80 con las nuevas estrategias innovadoras de Google, una empresa joven del siglo XXI.

Y del mismo modo, si todas las herramientas clásicas del management que conocemos y que se siguen utilizando en muchos sectores, siguen siendo válidas en entornos y realidades nuevas. Estoy convencido que los “basics” son los “basics” y se mantienen, y gracias a ellos muchas compañías logran salir a flote de situaciones complicadas … pero no tengo tan claro si con estrategias ya quemadas alguien puede pensar en convertirse en el nuevo líder mundial de su sector.

De algún modo, ¿no sería como si un jugador de ajedrez pretendiese ganar siempre utilizando una y otra vez las mismas jugadas?

Un universo de galácticos

Que un equipo compuesto por grandes profesionales y gran talento es difícil de gestionar y coordinar, especialmente tras haber logrado el éxito, es algo que hemos aprendido de la etapa Zidanes y Pavones del Real Madrid, y más recientemente de los problemas que atraviesa Ronaldinho para integrarse en el equipo del F.C. Barcelona.

En el libro de 1998 “Competing on the Edge (Strategy as structured Chaos)“, Shona L. Brown, (por aquel entonces consultora de McKinsey que acababa de terminar su doctorado en Stanford), nos hablaba de los problemas de una compañía de software con el pseudónimo de Galaxy.  Extraigo en traducción libre un extracto de la descripción de los problemas de esta compañía.

“Galaxy (un pseudónimo) está poblada de veinteañeros y treintañeros inteligentes, al día, y que fueron seleccionados por su cerebro y su actitud. Una vuelta por Galaxy y te verás sorprendido por la atmósfera casi universitaria. [...] Trabajar hasta muy tarde y planificaciones imposibles son la norma para crear algunas de las aplicaciones más interesantes del mercado. No sólo se anima a trabajar el fin de semana, sino que se nos dijo, que Galaxy trata de contratar únicamente personas que elegirían trabajar en fin de semana.

[...] Como uno de los directores describía “Contratamos a personas con un tremendo talento y dedicamos todo el tiempo necesario para contratarles, y una vez contratados, les dedicamos de nuevo el tiempo necesario para que conozcan nuestras expectativas”. 

Una vez contratados, la filosofía en “Galaxy” es dejar que la gente “haga lo suyo”. Es una estrategia deliberada de no dirección. Incluso los empleados recién contratados tienen una enorme libertad. La creencia es que si la gente es lo suficientemente buena para estar en Galaxy, se las arreglarán para saber cómo salir adelante y hacer que las cosas funcionen.

[...]Sin embargo existe poca colaboración entre diferentes productos y áreas de negocio.

[...] El sistema de Galaxy de promocionar productos “hit” y desarrolladores “estrella” tiene ventajas significativas. La gente está concentrada, muy ocupada, dedicados, e incluso obsesionados en conseguir que su software funcione. Los directores dan a su gente la libertad para gestionar su trabajo. El resultado es que la gente está altamente motivada.

Pero la colaboración entre distintos negocios quedaba relegada a un segundo plano. La colaboración se deja a la enorme, red informal en la que alguien conoce a alguien que conoce a alguien… Como un director describía el sistema, “Gran parte es informal o personal. Conoces a alguien en otro proyecto al que ves ocasionalmente y así es como averiguas lo que están haciendo”.

[...] Todo el mundo quería ser una estrella. Galaxy contrató intencionadamente a este tipo de personas- altamente competitivas y orientadas a resultados. [...]

Como uno de los directores nos explicó, “No existe una forma de reconocer las contribuciones, en el sentido que si aporto algo al fondo común obtenga algo por ello”.[...] Los directores que ayudaron a otros fueron penalizados.

Tan poca colaboración llevó a un predominio del efecto en Galaxy de reinventar constantemente la rueda. [...] “oyes constantemente sobre tres personas distintas haciendo lo mismo por separado”.

El resultado fue una desaceleración de los tiempos de desarrollo de producto y mayores costes que dañaron particularmente la competitividad de Galaxy, en sus mercados de rápida evolución.

Tan escasa colaboración creaba también conjuntos de productos que no se integraban demasiado bien juntos. [...] Más sutilmente, una menor colaboración conducía a la pérdida de oportunidades para obtener nuevos ingresos.

Un ejecutivo se quejaba, “cada equipo de producto actúa por su cuenta. Lo que sucede es que tenemos esta gran oportunidad, y si pudiésemos conseguir actuar conjuntamente podríamos tomar el mercado por sorpresa. Al contrario que cada equipo de producto decidiendo en qué negocios y qué tecnologías estar presentes.”

[...] Resumiendo, Galaxy estaba en una situación financiera buena y tenía una gran gente. Pero la firma estaba viviendo de un conjunto de productos con un éxito inusual en otra parte de la corporación, mientras que el resto de las unidades de negocio tenían resultados mucho más modestos.”

Tal vez a alguno, la historia de Galaxy le suene conocida y similar a la de alguna gran compañía de Sillicon Valley.

Para los que no, sólo decirles que Shona L. Brown es desde el 2.003 la Directora de Operaciones de Google, y a sus 40 años fue nombrada en enero del 2.006 Senior Vice President of Business Operations y miembro del equipo de dirección ejecutiva de esta compañía.

 

… ¿Innovación puramente tecnológica de producto, o innovación a todos los niveles de la compañía? ¿Se puede innovar sin tener clara una visión de a dónde se quiere llegar? ¿Es la innovación simplemente una búsqueda constante de formas inteligentes y sinceras de alcanzar una visión que va más allá de lo que existe?

Telcos 3.0: de líneas a clientes

Vosotros, (las telcos), no lo sabéis todavía, pero el FUTURO ES VUESTRO. (Seguro que muchos me están mirando incrédulos).

Es cierto. Un cliente conectado a una red es una fuente inagotable de información comercial altamente personalizada… el sueño de todo técnico de marketing.

Uff!! resoplan ya algunos, y es que las telcos, y especialmente las de telefonía móvil y banda ancha, tienen todavía cara de velocidad… y no han terminado ya de alcanzar índices de penetración superiores al 100% cuando ya están corriendo hacia el 3G, los OMVs, el iPhone y la Convergencia Digital.

Olvidaros ya de terminales, dejad de hablar de minutos de tráfico, de cuántos SMS y de las tarifas planas con letra pequeña… estáis buscando en el lado equivocado. El verdadero valor está en el cliente. Y es ahí donde tenéis que echar el resto.

Todo el mundo debería pagar con su móvil y tener cuentas de correo móvil gratuitas con teléfonos multimedia de última generación. Los aeropuertos deberían estar llenos de módems 3G, Wifi y Wimax, y los accesos de banda ancha deberían tener tarifa plana a prueba de adolescentes. Llenad vuestras aplicaciones y portales de OpenSource y plataformas abiertas para desarrolladores. Distribuid gratuitamente aplicaciones para montar videoblogs con los móviles. Invertid en el medio ambiente y en aplicaciones de atención sanitaria y para la tercera edad.

No lo sabéis todavía, pero sois la envidia de los chicos de Google. Clientes conectados las 24 horas, interconectados e interaccionando entre sí, desplazándose geográficamente de una BTS a otra, usuarios de un servicio estándar que permite definir a la perfección los distintos grupos de consumidores y pagadores que existen en la población; y que además tienen llegada a los segmentos más diversos: niños y ancianos, millonarios y mileuristas, hombres y mujeres, casados y solitarios, religiosos, descreídos y ateos, de cualquier raza o condición … en estos últimos 15 años habéis tenido al alcance la información de cómo hemos crecido y evolucionado cada uno de nosotros y eso debe crear responsabilidad… nuestras parejas, nuestros hijos, nuestros amigos y compañeros, nuestros clientes, nuestros fracasos y nuestras victorias personales.

Tenéis el acceso y sois el portal de entrada al mundo de las comunicaciones más importante que existe. Ni siquiera los grandes buscadores como Google o Yahoo pueden ganaros.

Y sin embargo seguís empeñados en robaros clientes unos a otros, en utilizar la “coopetition” para montar posiciones defensivas, y no entendéis que vosotros ya no gestionáis líneas, ni servicios de telecomunicaciones nunca más… desde ahora gestionáis personas, y debéis tratar de relacionaros con ellas y llegar a conocerlas. Vuestro futuro va en ello.

Invertid en sistemas expertos, desarrollad la inteligencia artificial, evolucionad esos almacenes estáticos de datos que son vuestros DataWharehouse, gestionad vuestros procesos en tiempo real, llenad vuestros canales de venta y los call centres de vuestros mejores profesionales y fidelizad a vuestros clientes con sistemas de recomendación altamente evolucionados, en lugar de retenerles a última hora con regalos y descuentos inconsistentes… y yo os aseguro que seréis los amos.

Olvidaros de posiciones defensivas que os obligan a quedaros estáticos y con las que únicamente ganáis tiempo… corred!! si no queréis quedaros dentro de una red de alianzas y estrategias a vuestro alrededor y que cuando os despertéis ya no encontréis salida. ¡Evolucionad, competid, innovad, mejorad!. Ya lo habéis hecho antes, olvidaros de los agoreros que os hablan de sectores maduros… uno sólo es ya viejo cuando se lo cree. Mejorad en costes y ofrecédselo a vuestros clientes.

Y por amor de Dios, no cedáis esta oportunidad a terceros … porque vuestro “core” son vuestros clientes y no vuestras redes, vuestra misión es la de conectarles al mundo, y vuestra visión debe ser la de conectar el mundo a vuestros clientes.

Algunos acaban de sacar la calculadora y están haciendo ya sus cuentas. ¡¡¡Cuidado!!! El valor está en el cliente… será vuestro primer mandamiento y lo respetaréis. Hacedlo mal y el cántaro de leche se romperá en mil añicos.

Trabajad juntos, fomentad eso que habéis llamado coopetition y haced de este mundo un sitio donde la comunicación y el acceso a la información sea más fácil, donde las personas se sientan acompañadas a todas las horas que lo deseen, y dónde cada uno pueda encontrar su oportunidad.

Es vuestra misión… podéis y debéis traernos un mundo mejor.

Banca “Cívica” vs. “Green” Google

Ayer, cuando volvía a la oficina tras una comida muy agradable con personas que aprecio y admiro, me crucé con el siguiente rótulo en un escaparate de la calle Guzmán el Bueno de Madrid: “¿Sabes cuánto gana tu banco contigo?”

Como navarro, una oficina de la CAN (Caja Navarra) en el centro de Madrid siempre te llena de un cierto orgullo, bastante tonto y vacío por cierto… pero esta vez no era el caso.

Y no porque la iniciativa de “Banca Cívica” que promueve la CAN no me parezca una ejemplo loable e innovador de marketing social, y del que estoy convencido obtendrá el reconocimiento y los premios de numerosas asociaciones éticas y sectoriales.

La verdadera razón fue que no entendí el mensaje… y no me invitó a entrar.

Para los que no conozcan la realidad socio-política de la población navarra, hay que explicar que existen singularidades, (como en cualquier otra región),  que ya casi había olvidado y en las que este mensaje de rebeldía y solidaridad puede tener un fácil acomodo entre un segmento joven, bien educado y con un alto nivel de vida. 

Sin embargo, lo primero que me vino a la cabeza fue: ”¿y a mí qué más me da lo que gane mi banco? … de hecho me da igual lo que gane mi empresa, mi jefe o mi compañía de telefonía conmigo. ¿El objetivo de toda empresas no es generar un beneficio? Lo que realmente quiero saber y quiero que me expliquen bien es cuánto voy a ganar yo, y a continuación qué me va a costar. Resumiendo: ¿qué me van a dar por lo que pago?. Y si además no tiene un coste percibido y me dan algo útil y gratis aún mejor, aunque sean una de las empresas más ricas del mundo, como es el caso de Google.” … después, la conciencia social será una elección personal que ejercitaré de diversos modos, y agradeceré que me hagan sentir bien explicándome que una parte del beneficio que genera mi entidad bancaria se destina a la acción social.

Justo unas horas antes, aprovechaba un rato de espera para leer la prensa internacional y encontraba una breve reseña a un proyecto de Google llamado “RE<C“. (Una tendencia de “Green Computing“, que ya había anticipado unos días antes Ricardo Pérez Garrido con su entrada “Google and Microsoft fight for the giant data center“).

Se trata de una iniciativa bajo la que se integran los diferentes proyectos de investigación de Google en energías renovables. Larry Page lo explicaba del siguiente modo: “[...] Nuestro objetivo es producir un gigawatio de capacidad de energía renovable que sea más barata que el carbón. Somos optimistas y pensamos que puede hacerse en tan sólo años, y no en décadas.” (Un gigawatio puede proveer de electricidad a una ciudad del tamaño de San Francisco.)

“Si conseguimos este objetivo“, continuaba Page, “y si las plantas de generación a gran escala de energía renovable son más baratas que el carbón, el mundo tendrá la opción de cubrir una parte sustancial de sus necesidades eléctricas de fuentes renovables y reducir significativamente las emisiones de carbón. Confiamos que sea además un negocio rentable para nosotros.”

El carbón representa el 40% de las fuentes mundiales de generación de electricidad, y su reducción es uno de los objetivos mundiales para luchar contra el calentamiento global.

Una empresa como Google, cuyos gigantescos centros de almacenamiento y procesamiento de datos se alimentan de electricidad, han sabido transformar una amenaza en una fuente de oportunidad. La propuesta de valor para la compañía, los accionistas, la marca y los usuarios como sociedad global que habita este planeta, es clara y evidente. Y todas suman.

Algo que sin embargo no acierto a ver en la propuesta de la CAN, y en otras iniciativas de marketing social con las que me encuentro a menudo y que me generan desconcierto y por consiguiente, desconfianza. Ójala esté equivocado y finalmente sean un éxito.

Lo que queda tras el primer no

Larry sólo quería terminar su doctorado.

Quería licenciar la tecnología de su invención y obtener algunos beneficios de los royalties mientras volvía al trabajo en su mundo académico. Pero el licenciamiento de su tecnología se hizo complicado. Sólo una empresa les hizo una oferta, y se trataba más de un premio de consolación que de una verdadera oferta.

Llamaron a potenciales socios que podrían estar interesados en comprar las licencias de su tecnología, que era mucho mejor que la que existía en ese momento en el mercado… de hecho tenían poco o ningún interés en crear una compañía de su propiedad.

Entre las personas a las que llamaron estaba su amigo y fundador de Yahoo, David Filo. Filo admitió que su tecnología era interesante, pero les animó a que creasen el servicio ellos mismos… “Cuando esté totalmente desarrollado y sea escalable volvemos a hablar”, les dijo.

Otros estuvieron menos interesados. El CEO de un portal les dijo: “Mientras seamos un 80% tan buenos como nuestra competencia estamos satisfechos. A nuestros usuarios realmente no les interesa el servicio que cubre vuestra tecnología.”

Rechazados, frustrados, pero dispuestos a no dejar morir una buena idea, Larry Page and Sergey Brin crearon Google, Inc.

Lo demás es ya historia…

Rejection forced the creation of Google (Geeking with Greg)
Google: a company born of rejection
Google Milestones