Telcos 3.0: fundamentos y estrategias

Tras la entrada mesiánica de ayer, (reconozco que tal vez demasiado efectista), uno comienza a pensar que su intuición junta las piezas del puzzle antes que su razón. (Al respecto, os recomiendo leer el resumen de un curso impartido por el nobel de economía Danny Kahneman para Edge)

A propósito de lo de ayer, dos entradas interesantes en el blog de Marketing del IE: “Vodafone y Telefonica lanzan la publicidad del móvil” (28 Nov07 de José Ignacio Gafo Gómez-Zamalloa), y “GRAN POTENCIALIDAD DE LA PUBLICIDAD AL MÓVIL EN ESPAÑA” (30 Nov07 de Manuel Angel Alonso Coto).

El concepto de “Coopetition” o cooperación competitiva no es nuevo, aunque el término como nos recordaba el profesor José Ignacio Gafo  se inventó en 1997.

Existen diferentes formas de cooperación entre competidores. Unas persiguen defender objetivos, intereses o una cierta posición de privilegio común en el mercado. Este sería el caso de la tan comentada SGAE (Sociedad General de Autores y Editores).

Existen otros tipos de cooperación que buscan crear formas nuevas de valor a partir de la unión e integración de los competidores de un mercado. Este sería el caso de VISA, del que ya hablamos en Julio a partir de las reflexiones de su CEO fundador Dee Hock. Sin duda, es la más compleja de lograr, y se fundamenta en el principio de común acuerdo sobre unas reglas justas de funcionamiento, que al mismo tiempo proporcionan suficiente flexibilidad a sus miembros como para poder seguir compitiendo entre ellos.

El mobile marketing tampoco es nuevo. Aquellos que hayan tenido una cuenta con Bankinter, saben de sus SMS, que se adaptan dinámicamente a la composición de los productos contratados y a eventos puntuales en función del contexto, ofreciendo productos y servicios que pueden ser útiles a cada uno de nosotros en cada momento. (Unas de las implantaciones del famoso concepto de marketing “one to one” y “moment to moment”).

Tratar de ver estos acuerdos como una forma más de proteger los mercados locales de telecomunicaciones frente a las posiciones cada vez más ofensivas de los grandes proveedores de contenidos y servicios de internet norteamericanos, creo que es quedarse corto. Y lo creo porque existen posibilidades de ir mucho más allá. Y estoy convencido que hay gente en las Telcos que lo sabe.

Google ha demostrado que es posible rentabilizar de forma lucrativa el valor de la información de cada uno de nosotros, y además es posible hacerlo de forma que los usuarios no sientan invadida su intimidad, o al menos sientan que lo que ganan es mucho más de lo que pierden, lo cuál no es sencillo. Google y sus redes estratégicas de innovación de nuevos servicios y soluciones, así como de nuevas inversiones, han mostrado nuevas e inteligentes formas de competir.

Tal vez uno de los problemas de esta estrategia, como ya ha comentado Julián alguna vez, es que la complejidad de la organización aumenta exponencialmente, lo cual plantea nuevos retos desde el punto de vista del management clásico que estoy seguro están afrontando.

Por contra, una de las principales virtudes de las telcos es la gestión de los tiempos, y el saber cuándo y en qué momento se debe invertir para maximizar los rendimientos de sus plataformas. El alcance de su estrategia y las opciones que se abren en el futuro la veremos seguramente durante el próximo año.

En otro ámbito, Chris Anderson, autor del célebre Long Tail, promociona ya su nuevo libro que tiene previsto salir a la luz a mediados del próximo año con el título “Free“. A propósito del libro, Chris ha escrito un artículo en la revista Economist titulado “Freeconomics“. En el artículo Chris desarrolla el concepto de Economía de la Abundancia, explicando cómo la evolución del precio unitario de capacidad de proceso de los ordenadores, de unidad de almacenamiento digital, de unidad de ancho de banda y de unidad de energía eléctrica, los llevan a un punto de ruptura que permite su adopción masivo en todo tipo de soluciones, lo que está permitiendo ofrecer servicios masivos gratis a cambio de desarrollar nuevas fuentes de ingresos. Vamos una especie de dumping en toda regla contra el que es difícil de competir si no se está preparado. Esta es la propuesta de Google y esta es la defensa de las Telcos.

¿Pero os imagináis qué sería capaz de desarrollar Google si estuviese en la posición de las Telcos?.

Telcos 3.0: de líneas a clientes

Vosotros, (las telcos), no lo sabéis todavía, pero el FUTURO ES VUESTRO. (Seguro que muchos me están mirando incrédulos).

Es cierto. Un cliente conectado a una red es una fuente inagotable de información comercial altamente personalizada… el sueño de todo técnico de marketing.

Uff!! resoplan ya algunos, y es que las telcos, y especialmente las de telefonía móvil y banda ancha, tienen todavía cara de velocidad… y no han terminado ya de alcanzar índices de penetración superiores al 100% cuando ya están corriendo hacia el 3G, los OMVs, el iPhone y la Convergencia Digital.

Olvidaros ya de terminales, dejad de hablar de minutos de tráfico, de cuántos SMS y de las tarifas planas con letra pequeña… estáis buscando en el lado equivocado. El verdadero valor está en el cliente. Y es ahí donde tenéis que echar el resto.

Todo el mundo debería pagar con su móvil y tener cuentas de correo móvil gratuitas con teléfonos multimedia de última generación. Los aeropuertos deberían estar llenos de módems 3G, Wifi y Wimax, y los accesos de banda ancha deberían tener tarifa plana a prueba de adolescentes. Llenad vuestras aplicaciones y portales de OpenSource y plataformas abiertas para desarrolladores. Distribuid gratuitamente aplicaciones para montar videoblogs con los móviles. Invertid en el medio ambiente y en aplicaciones de atención sanitaria y para la tercera edad.

No lo sabéis todavía, pero sois la envidia de los chicos de Google. Clientes conectados las 24 horas, interconectados e interaccionando entre sí, desplazándose geográficamente de una BTS a otra, usuarios de un servicio estándar que permite definir a la perfección los distintos grupos de consumidores y pagadores que existen en la población; y que además tienen llegada a los segmentos más diversos: niños y ancianos, millonarios y mileuristas, hombres y mujeres, casados y solitarios, religiosos, descreídos y ateos, de cualquier raza o condición … en estos últimos 15 años habéis tenido al alcance la información de cómo hemos crecido y evolucionado cada uno de nosotros y eso debe crear responsabilidad… nuestras parejas, nuestros hijos, nuestros amigos y compañeros, nuestros clientes, nuestros fracasos y nuestras victorias personales.

Tenéis el acceso y sois el portal de entrada al mundo de las comunicaciones más importante que existe. Ni siquiera los grandes buscadores como Google o Yahoo pueden ganaros.

Y sin embargo seguís empeñados en robaros clientes unos a otros, en utilizar la “coopetition” para montar posiciones defensivas, y no entendéis que vosotros ya no gestionáis líneas, ni servicios de telecomunicaciones nunca más… desde ahora gestionáis personas, y debéis tratar de relacionaros con ellas y llegar a conocerlas. Vuestro futuro va en ello.

Invertid en sistemas expertos, desarrollad la inteligencia artificial, evolucionad esos almacenes estáticos de datos que son vuestros DataWharehouse, gestionad vuestros procesos en tiempo real, llenad vuestros canales de venta y los call centres de vuestros mejores profesionales y fidelizad a vuestros clientes con sistemas de recomendación altamente evolucionados, en lugar de retenerles a última hora con regalos y descuentos inconsistentes… y yo os aseguro que seréis los amos.

Olvidaros de posiciones defensivas que os obligan a quedaros estáticos y con las que únicamente ganáis tiempo… corred!! si no queréis quedaros dentro de una red de alianzas y estrategias a vuestro alrededor y que cuando os despertéis ya no encontréis salida. ¡Evolucionad, competid, innovad, mejorad!. Ya lo habéis hecho antes, olvidaros de los agoreros que os hablan de sectores maduros… uno sólo es ya viejo cuando se lo cree. Mejorad en costes y ofrecédselo a vuestros clientes.

Y por amor de Dios, no cedáis esta oportunidad a terceros … porque vuestro “core” son vuestros clientes y no vuestras redes, vuestra misión es la de conectarles al mundo, y vuestra visión debe ser la de conectar el mundo a vuestros clientes.

Algunos acaban de sacar la calculadora y están haciendo ya sus cuentas. ¡¡¡Cuidado!!! El valor está en el cliente… será vuestro primer mandamiento y lo respetaréis. Hacedlo mal y el cántaro de leche se romperá en mil añicos.

Trabajad juntos, fomentad eso que habéis llamado coopetition y haced de este mundo un sitio donde la comunicación y el acceso a la información sea más fácil, donde las personas se sientan acompañadas a todas las horas que lo deseen, y dónde cada uno pueda encontrar su oportunidad.

Es vuestra misión… podéis y debéis traernos un mundo mejor.

¿Y depués del low-cost?

Las aerolíneas low-cost parecen enfrentarse en estos día a la constatación de un cambio de ciclo en su modelo de negocio.

Una mayor competencia entre las diferentes aerolíneas low-cost y las aerolíneas tradicionales, un encarecimiento del precio del combustible y un encarecimiento de las tasas aeroportuarias como las aplicadas por Ferrovial en los aeropuertos británicos, pueden explicar en parte la situación del sector.

Los analistas anuncian un nuevo proceso de concentración del sector que terminará con la supervivencia de aquellas aerolíneas más grandes, con una estructura de costes más optimizadas y con mayores recursos financieros.

Fin de fiesta para las ‘low cost’. (Carlos Ribagorda. Elconfidencial.com – 06/08/2007).
EasyJet cobrará tres euros por cada maleta facturada a partir de octubre. (5Días.com 03/08/2007)
Vueling quintuplica pérdidas y se desploma en Bolsa. (5Días.com 04/08/2007)

Sin duda el modelo low cost ha incrementado la competencia del sector, obligando a las aerolíneas tradicionales a revisar sus estructuras de costes y sus operaciones, en el que la pérdida de margen unitario por pasajero se compensa con el mantenimiento o incremento de los niveles de ocupación por avión y el número de vuelos.

El modelo low-cost parece haber creado valor especialmente para los usuarios (demanda), incrementando el número de pasajeros y vuelos del sector gracias al descenso continuado de los precios de los billetes.

Algunas reflexiones apuntan en dos sentidos:

- Primero, si el incremento de la utilización del avión reduciendo el precio del pasaje, es un modelo social y ambientalmente sostenible, ya que se genera un incremento de la demanda y por lo tanto un mayor volumen de consumo de recursos a escala global a menores costes, que se traduce en una reducción prioritaria de todos los costes posibles. (El impacto social y medioambiental sólo están incluidos en el modelo de forma indirecta, como segundas o terceras derivadas).

-Segundo, se pregunta sobre la creación total de valor para el sector y para la sociedad que genera la aparición de los modelos low-cost. Se estudia si se ha generado una mayor diversidad de oferta mediante la ampliación del número de opciones para los usuarios que les permita elegir entre diferentes opciones diferenciadas de servicio a diferente precio. O si por el contrario, al tratarse de modelos con grandes economías de escala ha favorecido que las aerolíneas tradicionales buscasen competir con las mismas armas de las low-cost, reduciendo sus costes y los precios de los billetes, y reduciendo también el nivel de servicio que ofrecían antes de la aparición de las low cost. (Prácticas como el do-it-yourself, o el tener que llamar a números de tarificación especial para reclamar y gestionar las pérdidas de las maletas no parecen ser una mejora del servicio).

Ahora se alcanza un nuevo punto de equlibrio entre la oferta y la demanda, y el mercado parece haberse saturado… nuevo proceso de concentración buscando la generación de mayores economías de escala. ¿Y después del low-cost?.

Personalmente creo que el “low-cost”, siendo un modelo muy interesante, no es la repuesta definitiva “Lean” al mundo de los servicios de este siglo XXI como proponen algunos autores, ya que seguramente se trata de un modelo al que le falten inputs. 

Por un lado permite el acceso en masa a determinados servicios y productos a segmentos de la población mundial con ingresos más bajos, y por otro genera tensiones sociales en mercados más maduros y sociedades más desarolladas. Aunque los costes son cada día más globales, de momento la distribución de la riqueza entre la población mundial y el nivel de desarrollo de los diferentes mercados nacionales no lo es.

Mientras tanto, aparece en la prensa una noticia que me ha llamado la atención porque va contra la tendencia general de su sector: Mercadona cuida a sus empleadas embarazadas (5días.com 04/08/2007)

La nueva visión de los medios de Rupert Murdoch

A través del blog de Chris Anderson he llegado a este corto artículo de Rupert Murdoch, que es toda una declaración de intenciones ante los cambios que están transformando la industria en la que él ha forjado todo un imperio.

Os traduzco íntegramente el artículo original publicado en un número especial de Forbes dedicado a las “Redes”: “Mixed Media“

“Las compañías tradicionales se sienten amenazadas. Yo digo, que vengan los cambios.

Todo el mundo sabe que el networking–una vez un asunto cara a cara, algunas veces capturado en un tarjetero–es hoy mundial, instantáneo, inalterable a las limitaciones de distancia, tiempo o coste.

Los que estamos en lo que llaman “los antiguos medios” hemos aprendido la dura lección de las consecuencias que tiene este nuevo significado de “networking” para nuestros negocios. Las compañías de comunicación ya no controlan la conversación, al menos no en la extensión con que lo hicieron un día. Los grandes éxitos del pasado fueron a menudo, si no exactamente golpes de suerte, si al menos los beneficiados de un número limitado de opciones. Por supuesto una película será un éxito si es la única película disponible un sábado por la noche. Igualmente, cuando tres redes dividían una nación de 200 millones de habitantes, la vida era mucho más sencilla para los ejecutivos de televisión. Y no hace tanto tiempo los periódicos que sobrevivieron a la época de la consolidación pudieron contarse entre los bendecidos con monopolios en sus ciudades de origen.

Todo eso ha cambiado. Las opciones abundan. Los fans de pequeños nichos pueden encontrar ahora nuevos contenidos que no podían antes. Ir a cualquier otro sitio para encontrar noticias y entretenimiento es más fácil y barato que nunca antes. Las expectativas de la gente con los medios han sufrido una revolución. Ya no están contentos con ser una audiencia pasiva; insisten en ser participantes, en crear su propio material y encontrar otros que quieran leerles, escucharles y verles.

Por lo tanto los viejos medios están amenazados por la erosión de nuestros centros de beneficio tradicionales. Ciertamente, no podemos contar con que cosas como los anuncios clasificados estarán con nosotros para siempre. De forma idéntica, los grabadores de DVD minan la base del modelo de negocio de la televisión abierta: el anuncio.
Sin embargo, sería falso sacar como conclusión de esto que la época del contenido ha terminado. Por el contrario, la gente quiere más contenido que nunca, y hay un sitio para la compañías que puedan dar un buen material–”bueno” es la palabra importante. La calidad es más importante que nunca, porque el mercado es brutalmente más competitivo. Las opciones no sólo están a un click del mando a distancia; dispositivos ni siquiera soñados hace tan sólo unas décadas son al menos tan tentadores como el cambio de canal.

Los viejos medios pueden sobrevivir –y tener éxito–en este nuevo entorno, pero deben adaptarse. Debemos aprender cómo las generaciones de consumidores más jóvenes prefieren recibir sus noticias y su entretenimiento, y debemos cumplir con sus expectativas.

Las buenas noticias son que estamos aprendiendo– y deprisa. Tomad el tipo de medios que conozco mejor–las noticias. Las noticias tiene mayor demanda que nunca, pero la vasta red de usuarios de Internet adictos a las noticias quieren sus noticias con varios giros frescos: constantemente actualizadas, relevantes a sus vidas de cada día, completadas con comentarios y análisis, y presentadas de un modo que les permita interactuar no sólo con la noticia, sino entre ellos sobre la noticia. No van a esperar a las seis de la mañana para ver las noticias en televisión o hasta la mañana siguiente para leer la noticia tranquilamente. Esto claramente plantea un reto para los proveedores de noticias pero también una oportunidad para estar mucho más conectados con la audiencia.

Las empresas que adquieran ventaja en este nuevo significado de red y se adapten a las expectativas de los consumidores conectados (en red), pueden prever una nueva época dorada de los medios. Está lejos de mí sugerir que tanto yo como mi compañía tenemos todas las respuestas. Nadie las tiene. Pero el futuro de los medios de comunicación es un futuro de infatigable experimentación e innovación, de cambio acelerado, y–para aquellos que abracen las nuevas formas en que los consumidores se conectan entre ellos — un enorme potencial.

Rupert Murdoch is chairman of News Corp.”

Creo que no hace falta decir más.

¿Wal-Mart un modelo que llega a su fin?

Taiichi Ohno, reconocía haberse inspirado en el supermercado americano como modelo de eficiencia a la hora de definir las bases de lo que terminaría siendo el Lean Manufacturing.

El Supermercado  es un modelo en el que el cliente tiene a su disposición una amplitud de oferta extraordinaria, a unos precios competitivos, con estanterías repletas de miles de productos, siempre disponibles para que los clientes los compren en la cantidad y en el momento que les sean más convenientes.

Chris Andeson en su libro The Long Tail hace referencia al siguiente texto del Food Marketing Institute en su celebración del 75 aniversario del supermercado en Estados Unidos:

“El supermercado surgió mientras América luchaba con los efectos de la Gran Depresión. La población americana empobrecida dio la bienvenida a los bajos pecios, la variedad sin límites y el poder de seleccionar los productos directamente de la estantería.“

“El supermercado ayudó a crear las clases medias en la medida que sus bajos precios permitieron a las familias disponer de nuevos ingresos para consumir en coches, hogares, educación y otras necesidades y placeres de la vida. Mientras el número de  supermercados se ampliaba en las décadas de 1950 y 1960, jugaban un papel fundamental en el desarrollo de la clase media americana. En su 25 aniversario, el presidente Kennedy dijo, refiriéndose a las técnicas de bajo coste y márketing de masas, “… que habían posibilitado un nivel de vida superior y contribuido de forma significativa a nuestro crecimiento económico.“

En el verano del 2006 la revista Fortune publicaba un artículo, “The green machine“, que explicaba el movimiento estratégico de Wal-Mart para convertirse en un referente mundial del movimiento verde, la agricultura orgánica y los métodos de producción sostenibles y respetuosos con el medio ambiente.

Y sin embargo, a la vuelta del 2007, no son pocas las voces de descontento que se alzan  contra este gigante americano. Algunas de ellas, como el portal Wal-Martwatch.com tienen su verdadero origen en la acción sindical que durante años ha sido perseguida mediante estrictas normas internas: (“Stop the Bullying, Wal-Mart“, BusinessWeek Debate Room, Abril 2007)

La semana pasada, BusinessWeek adelantaba en su edición online el artículo “Wal-Mart’s Midlife Crisis “, que analiza en detalle los grandes problemas a los que se enfrenta Wal-Mart, las distintas soluciones en las que está trabajando y los retos que tiene ante el futuro.

Durante 50 años, el lema de Wal-Mart, “todos los días precios bajos”, le ha permitido liderar el sector de distribución en Estados Unidos. Pero en el 2006 el crecimiento en ventas de sus tiendas fue de dos a cinco veces menor que el de sus competidores.

Sin embargo un fuerte ritmo de expansión, con la apertura de un nuevo hipermercado por día, le ha permitido seguir incrementando sus ingresos en un 7,2% en el 2006. Este ritmo de expansión es difícil de mantener en Estados Unidos, cuyas ventas suponen el 78% del total, lo que produce un doble efecto: por un lado el incremento de los ingresos de cada centro tiende a reducirse conforme se incrementa su antigüedad,  y por otro los nuevos centros están ubicados en zonas urbanas donde el terreno es más caro y no consiguen atraer el volumen de ventas necesario, en parte por la proximidad geográfica con otros centros de Wal-Mart, produciéndose una costosa competencia interna entre centros de las misma compañía.

Los inversores tampoco están contentos, ya que el valor de las acciones ha caído un 30% desde que su CEO actual, Lee Scott Jr. asumiese la dirección de la compañía en el año 2.000.

La fortaleza de Wal-Mart ha residido en el desarrollo de una importante organización propia de distribución logística que le ha permitido una rotación superior de enormes volúmenes de productos, y un gran poder de negociación para imponer reducciones continuas de precios a sus proveedores.

El servicio y la imagen fueron desde el principio algo secundario. La estrategia era clara, aprovechar su ventaja en costes, siendo líder en precios y recuperando en volumen de ventas lo que se perdía en margen de producto. El lema de su fundador Sam Walton era claro: “price it low, pile it high and watch it fly” (precios bajos, grandes stocks y ventas rápidas).

Pero tal y como explica el profesor de estrategia del Instituto de Empresa David Bruce Allen en una de sus últimas entradas: Wal-mart and Social Justice, el principal problema de Wal-Mart es que vender más por menos ya no es una estrategia viable. El segmento de población que compra en Wal-Mart son 45 millones de americanos con los ingresos más bajos, que han perdido poder adquisitivo y capacidad de compra debido a que sus salarios apenas han crecido, mientras que sí lo han hecho el coste de la vivienda y la energía.

Wal-Mart tampoco está preparada para atender a las clases medias de Estados Unidos, que están menos orientadas a precio y que buscan mayores niveles de calidad y servicio. A pesar de los intentos realizados en los últimos años para ampliar la cartera de clientes y crear un potente departamento de Márketing con el nombramiento de John E. Fleming en la primavera del 2005; la realidad ha demostrado que son dos segmentos de mercado con necesidades incompatibles y tras diversos intentos fallidos, Wal-Mart ha decidido ahora volver de nuevo a lo que sabe hacer bien.

Su ventaja competitiva en precio hace que deba buscar nuevas formas de recortar costes, lo que genera que las tiendas tengan menos personal del necesario para atender siquiera a los procesos de autoself-service y que se refleja en el descenso de las puntuaciones en sus encuestas de satisfacción de cliente.   

Muchos de sus 1,39 millones de empleados tienen sueldos por debajo de 8 US$ la hora, el seguro médico da cobertura únicamente a un 43% de sus empleados (cuando la media en el sector es del 66%), y casi la mitad de ellos abandonan cada año la compañía. (“The Real Facts About Wal-Mart “).

Lo más paradójico es que con su crecimiento Wal-Mart está fomentando el empobrecimiento de los segmentos de la población americana con salarios más bajos, lo que a su vez incide negativamente en su cuenta de resultados y en sus posibilidades de crecimiento futuro. 

Al ser un modelo físico, carece de las estructuras de costes para poder incrementar con éxito los niveles de oferta y de servcio a partes iguales, tal y cómo lo están haciendo los nuevos modelos de negocio digitales.

Tal vez sea el momento de buscar nuevas clases bajas emergentes Offshore, aprovechando los nuevos escenarios globales: “Widening Aisles For Indian Shoppers” BusinessWeek, 30 Abril 2007).

Adiós Sr. Crusoe

En 1719 Daniel Defoe publicaba Robinson Crusoe. La novela se iniciaba con los prudentes consejos del padre de Robinson:

“My father, a wise and grave man, gave me serious and excellent counsel against what he foresaw was my design.
[...] that mine was the middle state, or what might be called the upper station of low life, which he found, by long experience, was the best state in the world, the most suited to human hapiness, not exposed to the miseries and hardships, the labour and sufferings of the mechanic part of mankind, and not embarrased with the pride, luxury, ambition, and envy of the upper part of the mankind.“

Recientemente acaba de publicarse el libro “El fin de la clase media y el nacimiento de la sociedad de bajo coste” de Máximo Gaggi, subdirector del “Corriere della Sera”, y Edoardo Narducci, ensayista y empresario en el sector de la alta tecnología.  En el Cultural.es Bernabé Sarabia hace la siguiente reseña del libro:

“Tal como van mostrando Gaggi y Narducci a lo largo de estas páginas, “en apenas medio siglo el mercado ha creado una situación sustancialmente distinta”. La presencia ostentosa de nuevos ricos es cada vez mayor, y mayor es también la sospecha de que su ingente dinero no es únicamente fruto del funcionamiento del mercado sino también de la evasión fiscal. A la par que aumenta el número de millonarios se detecta un aumento de los trabajadores no especializados y los pensionistas. Pero ni ricos ni pobres son la causa del progresivo debilitamiento que está sufriendo la clase media en Europa.

[...]El primero de ellos se concreta en la aparición de “una aristocracia muy patrimonializada y acaudalada”. Gran consumidora de bienes, sus miembros serían los vencedores de la ruleta de la innovación capitalista.

El segundo rasgo radica en la consolidación de una élite de tecnócratas del conocimiento con rentas altas y con una notable capacidad de consumo. Dicha élite sería altamente inestable, casi nunca alcanzaría a la aristocracia acaudalada y con frecuencia caería hacia la clase baja.

La tercera característica del nuevo fenómeno social se apreciaría en la aparición de “una sociedad masificada de renta medio-baja”, a la que los servicios de bajo coste proporcionarían un acceso a bienes y servicios antes reservados a clases más acomodadas. Ikea o los vuelos a bajo coste ilustran a la perfección el consumo de esta nueva sociedad masificada e indiferenciada.

Por último, el escenario de la desaparición de la clase media que plantean Gaggi y Narducci se completa con una clase “proletarizada” cuyo poder adquisitivo no iría más allá de los bienes de primera necesidad.

Maestros, funcionarios de bajo nivel o divorciados formarían un grupo cada vez más próximo a poblaciones emergentes del Tercer Mundo. La transformación social jalonada por las cuatro señales que para los autores marcan el desleimiento de la clase media, no sería, a pesar de todo, decisiva si no fuera porque el doble papel que jugaba la clase media no se hubiera ido al garete.

Por un lado, su papel moderador, tanto del comunismo como del capitalismo más brutal y competitivo. Un capitalismo, añadamos nosotros, que ya no sería el del modelo renano sino el de ciertas prácticas anglosajonas.

[...] Desaparecida la lucha de clases y globalizado el mercado, los productos se hacen infinitos e interclasistas. De este modo las empresas pueden recuperar en los mercados de Brasil o China las ventas perdidas en Alemania o Italia En opinión de Gaggi y Narducci, el contraste entre una economía en plena expansión y la expansión de amplias masas de gente empobrecida no significa una contradicción sino una muestra más de lo que está ocurriendo. ”

Dejando a un lado colores y pasiones políticas, ¿exageran los autores al interpretar los signos de los nuevos cambios? … ¿nos estaremos convirtiendo en otra commodity?

El Long Tail

El Long Tail es sin duda uno de los conceptos que más se ha comentado en los blogs y foros de Internet, siempre en relación a los nuevos modelos de negocio que han emergido triunfantes del tsunami en que terminó la burbuja digital del año 2000.

Todo comienza con un artículo de Chris Anderson publicado en Octubre del 2004 en la revista Wired, (de la que Chris es editor jefe). En él se trazaban las líneas maestras del éxito de los grandes mediadores digitales Netflix, Amazon y Apple iTunes: amplitud de oferta imposibles de alcanzar en el canal  físico, reducción de precios, eficientes sistemas de recomendación que ayudan al cliente a encontrar lo que quiere, (lo sepa de antemano o no), y agregación de una demanda global de todas aquellas personas que acceden a Internet y que no pueden encontrar en su mundo físico aquello que necesitan.

En realidad, estamos hablando de nuevos modelos de negocio digitales que permiten una reducción de costes significativa a partir de un fuerte apalancamiento tecnológico y una muy eficiente optimización de procesos de servicio y logísticos. 

Algunos de los que no estaban, han aprendido (tarde) la lección y se han apresurado a a evolucionar: Blockbuster Online vs. Netflix,  Barnes & Noble vs. Amazon … a otros les está llevando más tiempo.

Para los que no hayan comprendido la magnitud del cambio (“Why giveaways are changing the rules of business“ y “Spencer Wang at Bear Stearns released report on how the Long Tail will affect the television industry“), y no entiendan los nuevos modelos que se están creando les recomiendo que lean el libro “The Long Tail“, que se escribió gracias al intercambio de ideas, muchas de las cuáles están recogidas en el blog de Chris Anderson.

Por extraño que parezca, no he conseguido encontrar una edición en castellano, (la hay en danés y chino), y ni una sola librería en Madrid que tenga una edición en inglés, por lo que aquellos que quieran saber más deberán hacerlo necesariamente en inglés y paradójicamente recurriendo a alguno de los nuevos negocios de Internet.

Como no hay dos in tres, Ricardo Pérez Garrido es el tercer autor que, junto a Julián y Santiago, publica periódicamente en el blog de IE@Convergence. Es el iniciador de uno de los “hilos” más activos en torno a los modelos de negocio en los nuevos entornos digitales: “The long tail revisited: building an anatomy of its effects“. Si bien Ricardo es aparentemente menos prolífico en sus entradas, cuando escribe, uno tiene la sensación que le estuviesen dando pistas iniciáticas de algo que intuye es mucho más grande y complejo. (Merece la pena seguirle la pista: Is Enterprise 2.0 the “next big thing”).

También podéis consultar el blog de Enrique Dans: “The long tail en The Economist“, “Diseccionando la long tail” y ”Abundancia y Escasez”.

Existen algunas teorías que podéis revisar, que afirman que el modelo del Long Tail no es más que un modelo de crecimiento característico de mercados no maduros. Personalmente creo que es interesante, pero tal vez sea demasiado pronto para afirmarlo en la medida que cada día estamos aprendiendo más del significado de las Power Laws.

Pero si finalmente os animáis, podeís ver cómo lo explica el mismo Chris Anderson, una presentación de la última vez que estuvo en el  Recommenders06 (Bilbao), organizado por una de las empresas españolas más innovadoras en este campo: MyStrands.
Anexo: Artículo de Enrique Dans en PC Actual: “El valor de muchos poquitos” (23/04/207)

Los depredadores de la atención (II)

Si en algún entorno es más perceptible la presencia de  la economía de la abundacia es en el de la oferta de servicios de información y de ocio.

Los nuevos modelos de negocio: Google, Yahoo LaunchCast, Terra, YouTube … compiten con los antiguos por la audiencia como fuente principal de ingresos publicitarios. Los nuevos entornos y ecosistemas digitales son también enormes consumidores de atención en forma de demanda agregada: Amazon, INGDirect, Second Life…

Nuestra cultura parece estar expandiéndose, al mismo tiempo que se acortan las distancias entre los países y las personas, y tal magnitud de opciones nos hace sentir la angustia de que no llegamos y nos falta tiempo.

El periodista Carl Honoré, autor del libro “Elogio de la Lentitud“, ha participado en la última edición 2007 de TED   y en su conferencia explicaba cómo su experiencia personal se inció al encontrar un artículo en prensa que explicaba cómo contarle los engorrosos cuentos de noche a su hijo en un minuto. Ahora es un converso del movimiento “Slow Down”, (aunque personalmente creo que no le debe sobrar mucho tiempo).

Julián de Cabo es un firme defensor de la importancia de orientarse al cliente, y nos lo recurda continuamente a los asiduos al Foro de Convergencia del IE.

Tal vez, podríamos ampliar el mensaje y afirmar que existe una necesidad creciente de que las empresas traten a sus clientes, ya no únicamente como fuentes de ingresos, ni como estadísticas dentro de estrategias de marketing operativo, ni siquiera ya como clientes, sino como personas: los servicios a la medida del hombre.

La mayor parte de las empresas de las que soy cliente me envían por email, SMS y mailing constantes notificaciones de ofertas, promociones y nuevos servicios, pero creo que ninguna de ellas me ha notificado con la misma diligencia una subida de sus precios, tarifas y/o comisiones.

José Luís Fernández escribía el otro día una entrada interesante “Comunicación Lean“, que me hacía reflexionar: en el último mes he recibido 6 mails comerciales de Amazon, 3 de Alibris, 18 news de BusinessWeek, 140 Google Alerts, 10 emails con programas del IE, 8 SMSs comerciales de mi entidad bancaria, 4 SMSs con promociones de mi operador móvil, 6 ofertas de operadores turísticos, 2 de una página de tarjetas telefónicas, 6 de N-Economía, 2 de una conocida aplicación de networking… y ya no cuento el nº de cartas semanales, las llamadas a casa, las vallas publicitarias, ni los impactos en prensa, radio, televisión y en páginas web. (Y debo reconocer que yo no soy el prototipo de perfil digital al estilo de Enrique Dans)

¿Existen nuevos modelos de publicidad que no se basen únicamente en la eficiencia para el anunciante? Dinero Inteligente (nº965, Abril 2007) publica una entrevista con Cesar García, socio y fundador de Bob (Grupo Zapping), la primera agencia española especializada en Nueva Publicidad:

“Internet has sido la palanca de cambio, provocando un nuevo escenario y, más importante aún, otorgándole el poder al consumidor. Ahora cuenta con posibilidades muy valiosas, como son: el poder de comunicarse, de la conexión, de la creación … A través de Internet ha aprendido muy bien a rechazar lo que no le interesa y a aceptar exclusivamente lo que de verdad quiere.

Ideas de marca, englobadas en un entorno y un universo determinado que serán elgidas libremente.

[...]La comunicación comercial no debe quedarse en la mera exposición a través de canales en los que el mensaje se acabe, sino utilizarlos para abrir nuevos caminos que permitan disfrutar de una experiencia total de la marca“.

…Tiempo al tiempo.