Una aldea muy pequeña

“Casi la mitad de los jóvenes españoles de 26 a 35 años que viven con sus padres serían pobres si se emanciparan, lo que supondría multiplicar por cuatro la tasa de pobreza existente en la actualidad en esta franja de edad.” Esto afirma una noticia de la Agencia Efe que ha sido recogida por diversos medios de comunicación.

La noticia proviene del ‘Informe de la inclusión social en España 2008′, de la Obra Social de Caixa Catalunya, que se publicará a mediados del 2008, y que  conmueve cuando uno accede a otras informaciones  relativas a datos de la pobreza infantil en España.

Tras escuchar este fin de semana las iniciativas de los principales partidos políticos españoles, unas para luchar contra la crisis y la subida de las hipotecas, y otras sobre la creación de más guarderías para fomentar la conciliación de la vida laboral y familiar, uno realmente se siente enormemente limitado, frustrado y no entiende nada.

Con toda seguridad parte de culpa la tenga la lectura de uno de los libros que metí en la maleta estas navidades, al tiempo que recorría media España para reunirme con familiares y amigos de mi esposa y míos.   (La estrella, por supuesto, fue nuestro hijo Aritz. Yo me reconvertí en una especie de chofer y porteador todo en uno).

El libro en cuestión es La Quinta Disciplina (1990) de Peter Senge que introduce el concepto de los modelos sistémicos. Sintetizando mucho consisten en dar dos pasos atrás para ver y comprender la globalidad del comportamiento de un sistema: vida, mercado, negocio, compañía, clientes … fue reconfortante encontrarse con un intento racional de  explicación del por qué  tenemos la sensación de estar hablando continuamente de síntomas, y pocas veces o nunca, de las verdaderas causas de la enfermedad: (La sorpresa es mayúscula cuando de repente y sin saber cómo se nos muere el enfermo.)

Es verse constantemente arrastrado por las olas de la Bolsa, las crisis, los nuevos productos, los movimientos migratorios, etc.  sin llegar a ver nunca el mar y las mareas.

Peter Senge, “tomó prestado” el desarrollo de los modelos sistémicos del profesor del MIT  Jay Forrester  primero, y de Donella Meadows después. Estos dos personajes merecen por sí solos una entrada. Sólo os comento que Donella fue una de las precursoras del concepto del Desarrollo Sostenible, una propuesta que transciende por su rigor y alcance a las últimas discusiones y propuestas sobre los gases de efecto invernadero y el calentamiento global.

Os incluyo un vídeo, ya conocido, que recoge la forma lúcida de mirar el mundo de Donella Medows: (Informe sobre el Estado de la Aldea, 1990)  

Los árboles y el bosque: KPIs, Contact Centres y Servicio

“Estamos aquí para construir otro Mundo“

“El 95% de todos los problemas de una organización son el resultado del sistema (procesos) y únicamente un 5% son culpa de las personas“.

“Más del 97% de las circunstancias que afectan a los resultados de una organización no se miden, y una desproporcionada cantidad de tiempo de la dirección se concentra en el otro 3% ”. 

William Edwards Deming.

Estas tres citas de Deming, sin duda uno de los padres de la calidad moderna, están recogidas en el libro “Six Sigma Financial Tracking and Reporting“. Los autores del libro son tres experimentados consultores de operaciones con amplia experiencia en programas Seis Sigma: Michael Bremer, Brian McKibben y Thomas McCarty.  Del capítulo de introducción de este libro extraigo el siguiente pasaje en traducción libre:

“[...] Ninguna métrica lo dice todo.

Lo mismo es cierto para las organizaciones. Ningún número es suficiente. Los Cuadros de Mando tratan de representar las múltiples perspectivas de forma integrada. Y ciertamente son mejores que un único número. Del mismo modo que con las personas, la verdadera profundidad, la verdadera potencia está en la historia detrás de los números, y no en el propio número. El número es simplemente un indicador puntual en el tiempo. [...] Las métricas de muchos Cuadros de Mando parecen provenir de lo que puede medirse, en lugar de lo que debería medirse.”

Y sin embargo seguimos llenando nuestros informes  de KPIs, indicadores numéricos, que deben mostrar fielmente la marcha del servicio.

No. No estoy afirmando que no sea útil o necesario controlar nuestros procesos de servicio mediante indicadores y Cuadros de Mando Integrales, pero sí, que no debemos considerarlos como absolutos, que debemos relativizar la información que nos ofrecen en la medida que son eso, indicadores.

Uno de los KPIs o indicadores más utilizados para medir el rendimiento de un servicio de Contact Centre es el Nivel de Servicio, que se define como el porcentaje de llamadas entrantes que son atendidas en un intervalo fijo de tiempo. Por ejemplo, un valor clásico de un nivel de servicio de calidad es el 90% de las llamadas atendidas en menos de 20 segundos.

En muchas ocasiones, en el cálculo de este indicador se descuentan aquellas llamadas cuyo tiempo de espera es menor de unos pocos segundos, (por ejemplo 5 segundos), por considerar que son llamadas que no querían realmente ser atendidas por el servicio en dicho momento.

La presión para los gestores de los contact centre comienza en tanto el indicador de nivel de servicio se analiza como una media mensual, semanal, diaria, en cada hora o a intervalos de 10 minutos. Cualquier desviación de los márgenes de calidad definidos por los valores del nivel de servicio suponen tener que dar una larga explicación de los motivos por los cuales se ha producido, así como una amonestación o una penalización al no haber logrado los objetivos definidos.

Que el nivel de servicio depende fuertemente del dimensionamiento del servicio, y que el número de llamadas entrantes  suele desviarse de tanto en cuando de las previsiones más rigurosas, son explicaciones de relaciones demasiado complejas y farragosas que los directores de servicio han aprendido de la experiencia a no utilizar. 

Opciones… una tentación de los primeros servicios de call centre fue el de descolgar las llamadas para volverlas a colgar de inmediato, y de ese modo aumentar el nº de llamadas contestadas en esos malditos 20 segundos en los que no se daba abasto para atender a los clientes. Para evitar este tipo de fraudes los sistemas rápidamente incorporaron otros indicadores que vigilan que no se utilicen este tipo de prácticas.

Un artículo interesante de una pequeña compañía llamada Mitan Ltd, que posee un software de gestión de contact centres con una muy buena relación calidad-precio, resume otros modos de obtener una mejora significativa del Nivel de Servicio sin realizar nuevas inversiones o sin actuar sobre los procesos: Better Service at No Extra Cost?. En el artículo se proponen varias alternativas.

Una posible consiste en colgar de forma automática las llamadas cuyo tiempo de espera supere más de 20 segundos. (Son llamadas perdidas que aunque contestemos no nos van a a mejorar el nivel de servicio. Forzándolas a entrar de nuevo nos damos otra oportunidad de responderlas antes de 20 segundos y descongestionamos la cola de espera, de modo que todas las llamadas contestadas van a tener siempre menos de 20 segundos).

Otra alternativa menos drástica es contestar primero a la última llamada que hayamos recibido en lugar de a la primera, o dar prioridad a las llamadas de modo que aquellas que hayan superado un tiempo de espera de 20 segundos tengan la menor prioridad posible. (El objetivo es que no debemos contestar primero a las llamadas que no nos van a ayudar a mejorar nuestro nivel de servicio).

Claramente ninguna de estas alternativas ayudan a mejorar la calidad real de nuestro servicio, y son respuestas posibles a sistemas de control que en ocasiones, cuando se llevan al extremo, pueden resultar perversos.

Afortunadamante, debo reconocer a su favor, que a pesar de la fuerte tentación, todavía no me he encontrado con gestores de servicios que utilicen este tipo de atajos. (Y os aseguro que no es por falta de conocimiento o experiencia).

Lo dicho … la calidad y los indicadores, el bosque y los árboles. Que no se aplique el famoso dicho y que siempre tengamos claro cómo es realmente el bosque.

¿Empleados medios o mediocres?

¿Os podéis imaginar a un político que se presente candidato a presidente de un país democrático y que decidiese ignorar a las clases medias y centrarse únicamente en las clases dirigentes de un país?.

¿Os imagináis a un entrenador de fútbol que focalizase sus entrenamientos en las estrellas del equipo, o únicamente en los delanteros? …

Y sin embargo, de acuerdo a Thomas J. DeLong, del análisis de las agendas de los altos directivos se deduce que dedican el 90% de su tiempo a sus empleados estrella, (los “high performers”).

Thomas J. DeLong es profesor de Práctica de Dirección del Área de Comportamiento Organizativo de Harvard Business School. En su artículo de Junio del 2003 “Let’s Hear It for B Players“, habla de esta paradoja empresarial.

Todas las organizaciones tienden a clasificar de formas más o menos explícitas a sus empleados. Sin embargo, los empleados estrella representan únicamente un 15% del total, mientras que los llamados empleados medios representan cifras de entre el 60% al 80% de todo el capital humano.

Seguramente, muchos de los empleados estrella acumulen la mayor parte de la responsabilidad en la toma de decisiones de la organización, (una  de esas relaciones de Pareto 20/80). ¿Pero podemos asumir que el otro 60% a 80% de los empleados está compuesto únicamente por una masa uniforme poco motivada o mediocre en el desempeño de su actividad?

Es precisamente este grupo de empleados el que supone el principal peso de capital humano de nuestras organizaciones. 

¿Pueden ser motivados de algún modo? ¿Son capaces de llevar a cabo tareas de valor para la compañía con altos niveles de calidad y responsabilidad?,¿ Están interesados en seguir los caminos corporativos únicos de desarrollo de carrera compitiendo entre ellos por la promoción? ¿Cuáles son sus verdaderas aspiraciones y su verdadero valor?

¿La Excelencia podría depender de lograr alinear a todo el Long Tail de una organización hacia la consecución de objetivos comunes?

Podéis escuchar un “podcast” con una entrevista de 15 minutos a Thomas J. DeLong al respecto de este artículo, en la última edición del espacio HBR IdeaCast. (Interesante para todos aquellos que usan el Ipod o la PDA para mantenerse al día con su inglés).

Un universo de galácticos

Que un equipo compuesto por grandes profesionales y gran talento es difícil de gestionar y coordinar, especialmente tras haber logrado el éxito, es algo que hemos aprendido de la etapa Zidanes y Pavones del Real Madrid, y más recientemente de los problemas que atraviesa Ronaldinho para integrarse en el equipo del F.C. Barcelona.

En el libro de 1998 “Competing on the Edge (Strategy as structured Chaos)“, Shona L. Brown, (por aquel entonces consultora de McKinsey que acababa de terminar su doctorado en Stanford), nos hablaba de los problemas de una compañía de software con el pseudónimo de Galaxy.  Extraigo en traducción libre un extracto de la descripción de los problemas de esta compañía.

“Galaxy (un pseudónimo) está poblada de veinteañeros y treintañeros inteligentes, al día, y que fueron seleccionados por su cerebro y su actitud. Una vuelta por Galaxy y te verás sorprendido por la atmósfera casi universitaria. [...] Trabajar hasta muy tarde y planificaciones imposibles son la norma para crear algunas de las aplicaciones más interesantes del mercado. No sólo se anima a trabajar el fin de semana, sino que se nos dijo, que Galaxy trata de contratar únicamente personas que elegirían trabajar en fin de semana.

[...] Como uno de los directores describía “Contratamos a personas con un tremendo talento y dedicamos todo el tiempo necesario para contratarles, y una vez contratados, les dedicamos de nuevo el tiempo necesario para que conozcan nuestras expectativas”. 

Una vez contratados, la filosofía en “Galaxy” es dejar que la gente “haga lo suyo”. Es una estrategia deliberada de no dirección. Incluso los empleados recién contratados tienen una enorme libertad. La creencia es que si la gente es lo suficientemente buena para estar en Galaxy, se las arreglarán para saber cómo salir adelante y hacer que las cosas funcionen.

[...]Sin embargo existe poca colaboración entre diferentes productos y áreas de negocio.

[...] El sistema de Galaxy de promocionar productos “hit” y desarrolladores “estrella” tiene ventajas significativas. La gente está concentrada, muy ocupada, dedicados, e incluso obsesionados en conseguir que su software funcione. Los directores dan a su gente la libertad para gestionar su trabajo. El resultado es que la gente está altamente motivada.

Pero la colaboración entre distintos negocios quedaba relegada a un segundo plano. La colaboración se deja a la enorme, red informal en la que alguien conoce a alguien que conoce a alguien… Como un director describía el sistema, “Gran parte es informal o personal. Conoces a alguien en otro proyecto al que ves ocasionalmente y así es como averiguas lo que están haciendo”.

[...] Todo el mundo quería ser una estrella. Galaxy contrató intencionadamente a este tipo de personas- altamente competitivas y orientadas a resultados. [...]

Como uno de los directores nos explicó, “No existe una forma de reconocer las contribuciones, en el sentido que si aporto algo al fondo común obtenga algo por ello”.[...] Los directores que ayudaron a otros fueron penalizados.

Tan poca colaboración llevó a un predominio del efecto en Galaxy de reinventar constantemente la rueda. [...] “oyes constantemente sobre tres personas distintas haciendo lo mismo por separado”.

El resultado fue una desaceleración de los tiempos de desarrollo de producto y mayores costes que dañaron particularmente la competitividad de Galaxy, en sus mercados de rápida evolución.

Tan escasa colaboración creaba también conjuntos de productos que no se integraban demasiado bien juntos. [...] Más sutilmente, una menor colaboración conducía a la pérdida de oportunidades para obtener nuevos ingresos.

Un ejecutivo se quejaba, “cada equipo de producto actúa por su cuenta. Lo que sucede es que tenemos esta gran oportunidad, y si pudiésemos conseguir actuar conjuntamente podríamos tomar el mercado por sorpresa. Al contrario que cada equipo de producto decidiendo en qué negocios y qué tecnologías estar presentes.”

[...] Resumiendo, Galaxy estaba en una situación financiera buena y tenía una gran gente. Pero la firma estaba viviendo de un conjunto de productos con un éxito inusual en otra parte de la corporación, mientras que el resto de las unidades de negocio tenían resultados mucho más modestos.”

Tal vez a alguno, la historia de Galaxy le suene conocida y similar a la de alguna gran compañía de Sillicon Valley.

Para los que no, sólo decirles que Shona L. Brown es desde el 2.003 la Directora de Operaciones de Google, y a sus 40 años fue nombrada en enero del 2.006 Senior Vice President of Business Operations y miembro del equipo de dirección ejecutiva de esta compañía.

 

… ¿Innovación puramente tecnológica de producto, o innovación a todos los niveles de la compañía? ¿Se puede innovar sin tener clara una visión de a dónde se quiere llegar? ¿Es la innovación simplemente una búsqueda constante de formas inteligentes y sinceras de alcanzar una visión que va más allá de lo que existe?

De nuevo “conectado”

De vuelta al día a día, dejando atrás las cenas familiares, los cafés con los amigos y las emociones de los padres que se convierten por fin en abuelos. Y de nuevo, viajar para reencontrarse con la carretera y las caravanas. Las tertulias de radio que expresan opiniones y editoriales como si fuesen análisis económicos o políticos. La paciencia de muchos y la frustración de otros pocos por querer llegar antes a la misma ciudad.

Y es que tal vez esta sea la metáfora de nuestro tiempo: correr permanentemente para llegar siempre al mismo lugar.

Y de nuevo esa vieja sensación de encontrarse con la mediocridad: los eslóganes vacíos, los programas electorales y las leyes de última hora diseñadas en función de índices de popularidad e intención de voto. Y otra vez los análisis económicos nada imaginativos que hablan demasiado de aspectos coyunturales y de inflación y poco de los modelos de crecimiento, de la innovación real, de la cesta de la compra, del incremento de los impuestos y del control salarial.

Me he cruzado también con la experiencia negativa de José Luís con Papá Noel, “Reclamando a Papá Noel“, que vuelve a recordarnos que las organizaciones siguen siendo estructuras orientadas principalmente al control, poco motivadoras para quienes las padecen dentro y fuera, y con poca o ninguna flexibilidad u orientación hacia las personas. Y nos habla también de cómo, en cuanto se habla de crisis, las empresas parecen obsesionadas en concentrarse en la contención de sus costes sin entender que la calidad del servicio es realmente la inversión para generar los ingresos y el margen futuros, y que no pueden sustituirse únicamente con campañas y promociones.

… y sin embargo, mientras continuemos hablando de nuestras aspiraciones y deseos más profundos, seguramente exista esperanza. Así, que sinceramente, feliz 2.008 a todos vosotros.

Un abrazo, y bienvenidos de nuevo.