Banca “Cívica” vs. “Green” Google

Ayer, cuando volvía a la oficina tras una comida muy agradable con personas que aprecio y admiro, me crucé con el siguiente rótulo en un escaparate de la calle Guzmán el Bueno de Madrid: “¿Sabes cuánto gana tu banco contigo?”

Como navarro, una oficina de la CAN (Caja Navarra) en el centro de Madrid siempre te llena de un cierto orgullo, bastante tonto y vacío por cierto… pero esta vez no era el caso.

Y no porque la iniciativa de “Banca Cívica” que promueve la CAN no me parezca una ejemplo loable e innovador de marketing social, y del que estoy convencido obtendrá el reconocimiento y los premios de numerosas asociaciones éticas y sectoriales.

La verdadera razón fue que no entendí el mensaje… y no me invitó a entrar.

Para los que no conozcan la realidad socio-política de la población navarra, hay que explicar que existen singularidades, (como en cualquier otra región),  que ya casi había olvidado y en las que este mensaje de rebeldía y solidaridad puede tener un fácil acomodo entre un segmento joven, bien educado y con un alto nivel de vida. 

Sin embargo, lo primero que me vino a la cabeza fue: ”¿y a mí qué más me da lo que gane mi banco? … de hecho me da igual lo que gane mi empresa, mi jefe o mi compañía de telefonía conmigo. ¿El objetivo de toda empresas no es generar un beneficio? Lo que realmente quiero saber y quiero que me expliquen bien es cuánto voy a ganar yo, y a continuación qué me va a costar. Resumiendo: ¿qué me van a dar por lo que pago?. Y si además no tiene un coste percibido y me dan algo útil y gratis aún mejor, aunque sean una de las empresas más ricas del mundo, como es el caso de Google.” … después, la conciencia social será una elección personal que ejercitaré de diversos modos, y agradeceré que me hagan sentir bien explicándome que una parte del beneficio que genera mi entidad bancaria se destina a la acción social.

Justo unas horas antes, aprovechaba un rato de espera para leer la prensa internacional y encontraba una breve reseña a un proyecto de Google llamado “RE<C“. (Una tendencia de “Green Computing“, que ya había anticipado unos días antes Ricardo Pérez Garrido con su entrada “Google and Microsoft fight for the giant data center“).

Se trata de una iniciativa bajo la que se integran los diferentes proyectos de investigación de Google en energías renovables. Larry Page lo explicaba del siguiente modo: “[...] Nuestro objetivo es producir un gigawatio de capacidad de energía renovable que sea más barata que el carbón. Somos optimistas y pensamos que puede hacerse en tan sólo años, y no en décadas.” (Un gigawatio puede proveer de electricidad a una ciudad del tamaño de San Francisco.)

“Si conseguimos este objetivo“, continuaba Page, “y si las plantas de generación a gran escala de energía renovable son más baratas que el carbón, el mundo tendrá la opción de cubrir una parte sustancial de sus necesidades eléctricas de fuentes renovables y reducir significativamente las emisiones de carbón. Confiamos que sea además un negocio rentable para nosotros.”

El carbón representa el 40% de las fuentes mundiales de generación de electricidad, y su reducción es uno de los objetivos mundiales para luchar contra el calentamiento global.

Una empresa como Google, cuyos gigantescos centros de almacenamiento y procesamiento de datos se alimentan de electricidad, han sabido transformar una amenaza en una fuente de oportunidad. La propuesta de valor para la compañía, los accionistas, la marca y los usuarios como sociedad global que habita este planeta, es clara y evidente. Y todas suman.

Algo que sin embargo no acierto a ver en la propuesta de la CAN, y en otras iniciativas de marketing social con las que me encuentro a menudo y que me generan desconcierto y por consiguiente, desconfianza. Ójala esté equivocado y finalmente sean un éxito.

Un píldora por cada SMS

La compañía farmacéutica Wyeth acaba de lanzar PillTimer, un servicio de subscripción gratuito a través de la página web Loeweb.com por el que las mujeres pueden recibir un SMS que les recuerde que deben tomar la píldora.

No sé que pensará la empresa de mi colega virtual, José Luís, del nombre elegido para el portal… de Loewe a Loeweb existe una sola letra, y aunque las pronunciaciones son diferentes, está claro que a uno le viene rápidamente a la mente las similitudes.

Tampoco conozco la utilidad de este servicio, ya que siempre he pensado que si los hombres tuviésemos que recordar tomar la píldora, estaríamos habitualmente embarazados.

Seguramente, lo importante para comprender esta iniciativa se encuentra en la página de Política de Privacidad – Términos y Condiciones.

Un servicio que se puede explotar publicitariamente en medios de comunicación y prensa. Un portal web que por diseño y concepción está seguramente orientado a un segmento de la población femenina concreto, y que permite a través de una inocente petición del móvil e email, generar una BBDD con la que poder realizar campañas corporativas de mobile marketing y marketing online.

Analogías estratégicas: de aerolíneas a telcos

No he podido dejar de pasar la oportunidad de pensar que muchos modelos de negocio y estrategias se reciclan y repiten como modelos mentales una y otra vez en diferentes sectores e industrias. Leyendo una de las últimas entrevistas concedidas por Jan Carlzon a la publicación SAVIA del sector aeronáutico, con motivo de su participación en uno de los cursos del Instituto de Empresa, he visto reflejadas muchas de las discusiones que mantenemos hoy día sobre el futuro del sector de las telecomunicaciones.

He realizado el ejercicio de realizar unos cambios mínimos al contenido de la entrevista, y creo que los resultados son sorprendentes: OMVs, Modelos de Desarollo, Evolución del Mercado, Convergencia, Coste o Servicio, Innovación, Nuevos Modelos de Negocio … salvando las distancias y peculiaridades de cada industria. Jan Carlzon tiene una cabeza muy bien amueblada y sus ideas siguen teniendo plena vigencia, confío que lo disfrutéis.

[...] “¿en qué se parece la industria de aquel entonces con la de ahora?
Jan Carlzon: Era un tiempo en que la competencia tenía un límite, el tablero era muy diferente del que existe en la actualidad. [...] se preveía un crecimiento en la competencia en Europa a mediados de la década siguiente, la razón era que la UE había declarado que quería liberalizar el sector [...]. En vista de aquello, yo aposté por un mercado europeo
dominado por 4 o 5 compañías importantes, como había sucedido en EE UU, y que el resto serían compañías menores que alimentarían de tráfico a esas tres o cuatro. Las tres principales estaban claras[...]

¿Cuáles serían la cuarta y la quinta?
J. C.: Eso era más discutible[...]. En aquellos años trabajé desde la presidencia [...] para que mi compañía se fusionara [...], incluso llegando a acuerdos a nivel ejecutivo. Sin embargo, los dueños deshicieron esos acuerdos. Si me pregunta por qué queríamos esa superestructura, debo decirle que, incluso hoy, la compañía que no tiene un mercado doméstico natural suficientemente grande tiene pocas opciones de sobrevivir. Las compañías suizas, belgas, holandesas, irlandesas, portuguesas,… están condenadas a desaparecer como compañías independientes porque su negocio tiene su base en el tránsito y no en el mercado doméstico.

Desde entonces se han producido algunas cosas[...]… ¿cómo prevé usted ahora el futuro?
J. C.: Ya hemos visto lo que ha pasado [...]… Así que se constata que lo que yo preveía entonces se está materializando ahora –no lo hizo antes porque la crisis obligó a la UE a frenar la política de liberalización–y creo que así seguirá hasta llegar a unas pocas grandes compañías radicadas en los mercados locales más grandes. Y no es porque esas compañías sean mejores o peores que el resto, sino por el simple hecho de que tienen esos mercados naturales con tamaño suficiente como para mantenerlas. [...]

Por otro lado, habrá también dos o tres compañías de bajo precio en Europa, pero la historia en USA demuestra que aquellas que van a poder sobrevivir son las que creen su tráfico más efectivo. Necesitan un gran hub, como las convencionales, y que desde él se desarrolle la actividad. La mayoría de las low cost, las menores, van a desaparecer como compañías independientes o, de mantenerse en el mercado, lo harán integradas en las otras grandes.

En la gestión actual de las compañías parece que la única variable para competir es el precio, pero ¿se debe mantener una gestión basada únicamente en el precio?
J. C.: Ante situaciones de crisis, la gestión de las compañías siempre busca la solución en un aminoramiento de los costes. El sector sufre una de estas crisis cada ciertos años, y en esos momentos no se mira más que el dinero. Sin embargo, cuando esos malos tiempos pasan, se vuelve a mirar la calidad y el servicio en un movimiento pendular. Hoy las compañías se están haciendo daño a ellas mismas al centrarse tan obcecadamente en los costes.[...]

¿Cuáles considera que son los factores clave para que actualmente sobreviva una compañía?
J. C.: Lo primordial es enfocarse en un segmento. Da lo mismo que se elija el bajo coste y el bajo precio, o que se escoja la calidad a precios más altos. Cualquier opción es válida, pero sea la que sea hay que tener claro el objetivo. Esta elección es la más compleja para los directivos, pero es crítico saber apuntar en una dirección y perseverar en esa idea, decidir. [...]

J. C.: El asunto es que, cuando una nueva competencia se incorpora a cualquier negocio las viejas compañías se suelen poner nerviosas pensando qué deben hacer y todos cometemos el error de no decidir en función del tipo de negocio que queremos para nuestras empresas. Por eso se producen esas situaciones ilógicas en las que una compañía quiere competir a la vez con otras tradicionales y con low cost, sin darse cuenta de que deberían enfocarse en uno de los dos segmentos. En otras palabras, si no te centras en precio o en calidad, y nadas en medio, no vas a obtener la confianza de tus clientes en ninguno de los dos mercados. Al menos, así lo veo yo. [...]

De igual modo, no creo que un líder del sector pueda competir en precio con las compañías de bajo coste de reciente creación, no debe entrar en una guerra contra enemigos a los que, en ese terreno, no puede batir. En primer lugar porque las nuevas low cost parten de cero, por lo que han creado una estructura mucho más adecuada a su negocio [...].

Si éstas parten de coste cero, el líder lo hace de coste cien, por lo que con muchísimo esfuerzo logrará rebajar sus costes hasta treinta o cuarenta, pero nunca lo suficiente como para poder competir de tú a tú en precio porque su estructura no le permite hacerlo. Sin embargo, sí que pueden centrarse en dar un servicio impecable, lo más personalizado que pueda, con accesibilidad de servicio –personal, por Internet y telefónica–, en reducir los procesos, y en desarrollar una política completamente orientada al cliente, en la que todo esté tan personalizado como sea posible y donde los empleados sepan que de su actitud depende la percepción del cliente, y que es fundamental que ésta sea la mejor.

Y, además, debería desprenderse de todos los costes que no son percibidos por el cliente –reduciendo divisiones o contratándolas en países más baratos– para poder tener unos precios que no sean desmesurados. Si se consigue una calidad de servicio óptima con precios razonables, estarán en el buen camino para contar con la confianza de sus clientes.

Una compañía clásica [...], ¿no deterioraría su propio negocio creando su propia marca de bajo coste?
J. C.: Yo no soy nadie, por supuesto, para decir qué estrategia es correcta y cuál no. Pero en mi filosofía de los negocios, es mucho mejor concentrarte en aquello que haces bien y tratar de atraer el mercado hacia ahí.[...]

Hay low cost que están generando ingresos por vías alternativas donde el servicio podría resultar gratuito para el pasajero [...].
J. C.: Estas prácticas no tienen nada que ver con la compañía, sino con la base de clientes de un negocio que puede ser aprovechada para muchas otras actividades, para ofrecer otros servicios.

Sin embargo, yo mismo cometí un error tremendo cuando la compañía que dirigía era la mejor del mundo en términos de rentabilidad y de percepción por parte de los clientes y me empeñé en diversificar hacia un negocio global [...] tratando de servir el paquete completo a nuestros clientes. Fue una decisión errónea porque lo único que nuestros clientes buscaban era una compañía puntera, no querían el resto. Me confundí al intentar vender un paquete en lugar de emplear la base de datos de nuestros clientes para hacer campañas de marketing orientadas a ellos y, como está comenzando a hacer alguna compañía, si son capaces de ganar dinero de esos clientes con otras actividades no necesitan cobrarles por el servicio.

Recuerdo que una vez en casa de Richard Branson le pregunté cómo iba su compañía Virgin. Él me preguntó: “¿en qué sentido?” Y yo le dije: “en el financiero”. Richard se echó a reír y me dijo que financieramente no le había reportado un euro nunca, que había perdido muchísimo, pero que no conocía un modo mejor de dar a conocer una marca que una compañía en este sector, así cada euro que perdía en ella lo recuperaba en otras divisiones de sus negocios.

“Momentos de la verdad” es el nombre de su celebrado éxito en gestión de empresas. ¿Cuáles considera que son esos momentos de verdad por los que atraviesa la industria?
J. C.: Los momentos de la verdad para una empresa son los que se dan entre un posible cliente y la gente de la empresa que está en primera fila, la que los atiende –que puede ser atención personal, telefónica o de otro tipo–. Yo acabo de pasar unas noches en el que probablemente es el mejor hotel en servicio al cliente del mundo, el Hotel Oriental en Bangkok, y lo que hace diferente su atención personal de la de otros muy buenos hoteles es que ninguno de sus empleados está autorizado a decir que no a los clientes, de manera que si hay algo que no pueden facilitar deben hacerlo saber a sus superiores para que vean el modo de resolverlo.

Los cambios en el sector vienen dados por los cambios en los consumidores (Internet, guerra de precios) ¿cree que hay espacio para las compañías de alto coste?
J. C.: Creo que hay tres motivos para el despegue de las low cost en los últimos años. El primero es la crisis económica, el segundo es que muchas compañías se han dejado llevar por ese modelo, de manera que todos quieren participar en este segmento del bajo coste, y el tercero es Internet.
Internet es fundamental para que compitan estas compañías porque en la red no existe la percepción de la calidad ni del trato. Sólo se miden precios y horarios, y en eso las low cost parten con ventaja. Es una situación peligrosa porque ¿cómo se puede hacer llegar su propuesta de calidad si no se percibe? Por eso es importante el enfoque, que el mercado reconozca a una marca –como el ejemplo de Bang & Olufsen– por hacer las cosas bien, por algo más que el precio. La distribución y el marketing son fundamentales, pero también hace falta una estrategia clara.

Si Vd. tuviera la oportunidad de crear una nueva compañía qué modelo elegiría.
J. C.: Si pudiera partir de cero haría algo muy espectacular en precio pero combinado con servicios de calidad, con algunas “sorpresas” que no comunicaría pero que haría llegar al cliente en el momento de prestar el servicio, ofreciéndoles servicios que excedieran sus expectativas. Partiendo de cero sería sencillo tener unos costes ajustados y destinar un poco más a esos extras que permitien fidelizar a los clientes y mantener la compañía en un umbral de gasto al que difícilmente las compañías convencionales podrían llegar. “

Una pradera poco fértil

Con motivo de la entrada anterior, tuve que desempolvar mis libros Lean y poner al día mis ideas.   

Entre los fragmentos que rescaté de mi lectura de “Soluciones Lean”, se encuentra el siguiente pasaje, sumamente instructivo y que describe una clásica pradera de teleoperadores de un call centre  (Soluciones Lean/Lean Solutions de James P. Womack y Daniel T. Jones, Gestión 2000, año 2007. páginas 61 y 62):

“ ¿Qué es lo que vemos si damos un paseo por una operación típica de <<ayuda>>? Físicamente, es fácil. Una sala grande con mucha gente con auriculares, mirando a las pantallas e interactuando con los clientes, que a lo mejor están al otro lado del mundo. ¿Pero qué es lo que realmente están haciendo y cómo lo están haciendo?

En muchos casos, las personas que se comunican con el consumidor por teléfono o por correo electrónico son las menos informadas y las peor remuneradas de la organización. Y su trabajo – con el cual la dirección las evalúa- es despachar la mayor cantidad posible de personas que llaman por hora, empleando respuestas estándar para preguntas estándar. Rectifican los fallos lo mejor que pueden, al menor coste posible por fallo informado. Mientras tanto, los responsables están mirando las pantallas grandes en la pared que muestran el tiempo medio de cola de los que esperan al teléfono, o el tiempo medio de espera para obtener una respuesta por correo electrónico, y están continuamente redistribuyendo los recursos con el fin de mantener las esperas dentro de los objetivos aceptados por el sector.”

[...] Pero en realidad hay un problema mucho mayor que subyace bajo la superficie de esa sala grande. El servicio de atención está diseñado pra resolver los problemas que el centro de servicios y su empresa cliente (el proveedor) saben cómo resolver. No está diseñado para preguntar al cliente cuál es su verdadero problema. [...]“

No se puede meter en el mismo saco a todas las compañías que prestan sus servicios de teleoperadores a terceros, ya que como todo en la vida, en lugar de blanco o negro existen siempre escalas de grises.

Es especialmente interesante el ejemplo de buena práctica que sigue a continuación en el libro con el análisis del servicio de Call Centre de  Fujitsu Services. (Aquellos interesados en el tema deberán de comprarse el libro).

¿Realmente el Offshore de estos servicios a la India, Africa o Latino América, como estrategia única de reducción de costes es una solución correcta? … cada uno y sus circunstancias deberán decidir.

Procesos lineales y encefalogramas planos

Ls que os acercáis hasta aquí os preguntaréis qué hace un Ingeniero de Telecomunicaciones y consultor de operaciones hablando en las últimas entradas, de la pérdida de lo que nos hace  auténticamente humanos y de su experiencia personal en una maternidad de un pueblecito de Alicante. Y sin embargo, aunque parezca extraño, todo está relacionado.

Hace un mes, Julian de Cabo publicaba en el blog de Convergencia Digital del IE la siguiente entrada: ”La (peculiar) orientación a cliente de las telcos” (3/10/2007). A su favor tiene la autoridad que le otorga el haber estado al otro lado de la trinchera, y es causa de sonrojo a los que de una u otra forma seguimos cada día tratando de salvar los muebles.

En su entrada, Julián critica con su personal ironía los problemas que tuvo al tratar de dar de alta otro móvil para su hija, y cómo sufrió los distintos procedimientos de nuevas altas y los niveles de servicio que aplica el canal de distribución de un operador de telefonía móvil.

Hace tiempo también, que vengo conversando con José Luis Fernández, (al que encontraréis en el Blog de Operaciones del IE), tratando de desarrollar y acotar cuánto de contenido y cuánto de “hype” encierra el concepto del “Lean Service”.

El Lean Service  es la tierra prometida que buscamos los que trabajamos en las operaciones de empresas de servicios, y asegura poder conseguir niveles de eficiencia y productividad similares a los obtenidos por el Lean Manufacturing en la industria, a través de la adaptación  de los principios y las herramientas Lean a la gestión de los clientes que realizan los servicios.

Cualquier persona interesada en el “Lean Service” habrá leído antes o después los libros de James P. Womack,  “Lean Thinking” y “Soluciones Lean”. No obstante, a pesar de los ejemplos y de algunos conceptos realmente interesantes, relacionados con la detección y eliminación de las fuentes del ”muda” o desperdicio asociado a las actividades que no generan valor o cuyo valor es negativo (ej. tiempos de espera, servicios mal dimensionados, tasa de errores, desalineamiento de procesos internos…); así como algunas ideas interesantes sobre los procesos de aprovisionamiento y satisfacción de clientes, en su conjunto la propuesta se queda muy corta.

Aun así es un inicio, y prácticas como la visita periódica de los responsables del servicio al “gemba“, el lugar en el que se produce el intercambio de valor (del cliente con el canal de distribución o con los call centres), debería ser una práctica mucho más habitual y extendida.

La otra herramienta que tratamos de adaptar es el “Seis Sigma”, un conjunto de buenas prácticas asociadas a los programas de Calidad entendida como Mejora Continua y desarrolladas hace poco más de 20 años por dos ingenieros de Motorola. Fue el carismático directivo Jack Welch quién la dio a conocer al generalizar su aplicación en General Electric con excelentes resultados, y hacer de ella una de las herramientas fundamentales en la optimización de costes y mejora de la calidad.

Entre las principales virtudes del Seis Sigma enumeramos las siguientes. Primero define un conjunto de herramientas estadísticas que permiten realizar un análisis riguroso de los procesos de negocio que se quieren mejorar basado en medidas reales del servicio. En segundo lugar, su metodología define una estructura y organización flexible, que posee los medios y la autoridad necesaria para llevar a cabo los cambios en organizaciones complejas. Y en tercer lugar, el seis sigma está fuertemente orientado a resultados, de modo que siempre existe un objetivo económico inicial claro y medible, y cuyos resultados se validan y auditan con un responsable del Departamento Financiero al final de cada proyecto. 

Alguien tan poco sospechoso de alinearse con los últimos “hypes” como es el presidente de Telefónica Cesar Alierta, lideró la implantación hace unos años de un programa seis sigma corporativo para todo el grupo Telefónica. Incluso participó en el prólogo de la edición española del libro: “Las Claves del Seis Sigma: La implantación con éxito de una cultura que revoluciona el mundo empresarial” de Pande, Neunman, y Cavanach.

Y sin embargo, a pesar de todas sus virtudes y de que se trata de un camino necesario, el Seis Sigma tampoco es la solución definitiva en las empresas de servicios. Muchos de los proyectos Seis Sigma en sectores como Banca, Marketing, Mensajería, Teleoperadores, Telecomunicaciones, Energía y otras utilities … terminan con un análisis más o menos detallado de un Diagrama simple de Pareto, que en el mejor de los casos discrimina el 20% de los criterios que generan el 80% del impacto económico.

El fundamento y condición necesaria que sustenta todo lo anterior, es la descripción de un proceso industrial o de servicio como una secuencia o flujo lineal de actividades o acciones que deben ejecutarse de forma consecutiva, y que en función de sus resultados parciales puede derivarse por una u otra rama del flujo. (Los que trabajan en el desarrollo de la normativa de calidad ISO en sus diferentes versiones, tienen plenamente asimilado esta forma de describir los proceso de negocio dentro de cualquier organización o empresa).

El diagrama anterior contiene diferentes flujogramas que representan elementos tan diversos como: un proceso de producción industrial, un flujo informático de software, un protocolo clínico para la atención y cuidado prenatal y los procesos de servicio de gestión de pedidos y de cobros.

Inicialmente los flujogramas permitían describir a la perfección el layout de una línea o cadena de producción. Si Henry Ford fue el inventor de la cadena de producción, fueron los japoneses con Taiichi Ohno y Shigeo_Shingo, los responsables de su optimización y evolución máximos, que ha desencadenado el espectacular crecimiento de la oferta de productos de las últimas décadas y ha derivado en el logro de mayores niveles de personalización con el “mass customization” (o “personalización de masas”) que han aplicado con éxito empresas como Dell.

Y sin embargo la naturaleza intrínseca de los servicios es muy diferente a la de un proceso industrial.

Los procesos industriales gestionan productos idénticos cuyas desviaciones son mínimas, generalmente debidas a aspectos aleatorios, y que se ajustan a parámetros de calidad tan rigurosos como el seis sigma: 3,4 defectos por millón. Esto permite la optimización del proceso y la utilización de maquinaria y tecnología altamente especializada y altamente orientada al problema que tiene que resolver. La consecuencia es que la distribución estadística Normal o Gaussiana es la base de trabajo para los ingenieros de operaciones del sector industria.

Cuando tratamos de replicar el mismo modelo mental a los procesos de servicios nos encontramos con grandes limitaciones. Tratamos de estandarizar al máximo el objeto que fluye en nuestro proceso (los clientes), y de hacer uniformes los volúmenes de entrada. Al mismo tiempo diseñamos procesos a prueba de fallos tratando que los diferentes responsables de la ejecución de las acciones (teleoperadores, comerciales, dependientes… ), las realicen de forma regular y predecible. Para ello definimos argumentarios y procedimientos sencillos, y tratamos que las personas se ciñan a él, eliminando al máximo la necesidad de que tomen algún tipo de decisión, y tratando que realicen todas las gestiones en un tiempo determinado. Desde este punto de vista, la iniciativa personal y las excepciones suponen desviaciones de calidad y de costes intolerables.

Tratar de diseñar procesos industriales “normalizados” para gestionar servicios tiene como  consecuencia dejar fuera a esa gran minoría que son las excepciones, y que no es más que una consecuencia particular de la teoría del Long Tail.

Por otro lado, tratar de desarrollar procesos de servicio normalizados de alto valor añadido que cubran todo el Long Tail  de las necesidades de nuestros clientes, supondría multiplicar los costes y la complejidad de los mismos hasta niveles no asumibles para cualquier compañía.

Es extraño que en nuestro intento de mantener el control de las operaciones de servicio hayamos evolucionado tan poco.

En la programación software el paradigma de flujo lineal con el que aprendí Basic y Ensamblador, evolucionó a la Programación Estructurada (Pascal, Cobol, C), para terminar en la Programación Orientada a Objetos de Java y .NET.

Es paradójico que un directivo deba desarrollar sus habilidades de comunicación interpersonal y liderazgo, y sin embargo a los responsables que deben tratar con nuestros clientes les obligamos a aplicar procedimientos normalizados, y derivando con el tiemo y el hábito en encefalogramas planos.

Si la mente humana es una de las herramientas más poderosas que existe, por su flexibilidad, su capacidad para comunicarse, entender y discriminar los matices existentes en los diferentes contextos, así como para tomar decisiones complejas y adaptadas a cada circunstancia… parece increíble que infrautilicemos un recurso con tanto potencial para obtener respuestas automáticas y rígidas. 

¿Qué fue de Jan Carlzon y de las compañía SAS que dirigió durante una década? ¿Qué pasó con su “Momento de la verdad“? Empleados con información y autoridad para tomar decisiones y proporcionar un trato de excelencia a sus clientes, creando una experiencia de cercanía y respuesta a las excepciones, y dando lo mejor de sí mismos.

Lástima que en las luces y sombras de su carrera profesional, este gran directivo no haya tenido la posibilidad de poner al día su teoría directiva. Sus ideas y su visión siguen siendo actuales, y todavía guardan un punto de frescura y de permanente reto.

Sin duda el paradigma actual es la RED, dinámica y flexible. Seguramente es un sinsentido seguir aplicando procesos lineales, encefalogramas planos y servicios medios, que pueden terminar con el tiempo, en servicios mediocres y frustrantes para quienes los padecen a ambos lados del mostrador.

Si entendemos la calidad como un proceso de mejora continua, y el servicio como un camino sin retorno para cumplir con las expectativas íntimas y cambiantes de nuestros clientes, deberemos ser capaces de conquistar la siguiente frontera.

Acuario: un Oasis de Humanidad

Hace ya un tiempo que siento la necesidad de saldar esta deuda de gratitud con el personal del Hospital Maternidad Acuario.

Para los que no la conozcan, esta Maternidad es una pequeña clínica situada en el pueblecito alicantino de Beniarbeig, dentro de los valles de montaña de la Marina Alta, que como faros se alargan al cielo y miran al mar.

Como explica en su web el ginecólogo Pere Enguix, la maternidad tiene más de 20 años y es la culminación de un sueño de un grupo de profesionales que en su día decidió dejar Valencia e irse a un pueblecito para educar a sus familias y trabajar de otra manera. 

Ellos mismos explican su espíritu original “hippy”, y si bien la ironía del paso del tiempo les ha proporcionado una imagen mucho más “convencional”, uno todavía puede distinguir su esencia original en su discurso, su sonrisa y en la tremenda humanidad con la que tratan a las parejas que se acercan a conocerles. Lo dejan claro en la declaración de principios de su página web.

Algo que he aprendido de mi propia experiencia, es que no existe ”el mejor lugar” para dar a luz. Existe un mejor lugar para cada mujer embarazada, y es siempre aquel que le da la mayor sensación de confianza. Luego la suerte y el destino se encargan de aportar la parte imprevisible que tiene siempre la vida. 

Acuario es una opción y por consiguiente una elección.

En el curso de preparación al parto de fin de semana completo, nos reunimos cerca de veinte parejas de todos los puntos de España. Las conversaciones eran abiertas, claras, se expresaban los miedos y se respetaban las opiniones y las críticas. Los denominadores comunes de estas parejas eran que prácticamente todos habíamos superado los treinta, con trabajos convencionales y habíamos invertido tiempo informándonos y preparándonos para ser padres. (A pesar de mis prejuicios iniciales, las parejas eran “normales”).

El curso fue estupendo y durante los tres días compartimos experiencias y dudas con matronas y ginecólogos, de modo que llegamos a conocerles un poco y ellos a nosotros. Algo que luego resultó fundamental, ya que crea una relación de cercanía y confianza que se refleja en el parto.

En Acuario no nos vendieron partos sin dolor, ni partos fáciles, ni partos en el agua, ni siquiera partos naturales sin epidural, sin oxitocina y sin cesárea… la propuesta de Acuario es sencilla: un espacio de magníficos profesionales experimentados, que han creado un entorno que reconoce la intimidad e importancia de un momento tan especial en el que la familia se encuentra por primera vez con un nuevo miembro que llega al mundo.

Se respetan los tiempos y los ritmos naturales, se explican las sensaciones del parto, se informa de todo lo que ocurre durante el proceso, se interviene únicamente lo imprescindible y se ayuda a la naturaleza con intervenciones médicas cuando es necesario. Las mujeres son protagonistas de su parto, mantienen en todo momento su libertad y autonomía, y se las acompaña asumiendo siempre que saben ser madres.

La experiencia es intensa, y cada pareja puede descubrir en el otro aspectos hermosos y desconocidos. El parto es un proceso en el que las protagonistas son las mujeres, se genera una gran complicidad entre la matrona y la madre, y los hombres acostumbrados siempre a dar respuestas y actuar, debemos conformarnos con ser observadores de excepción de la fuerza vital de uno de los proceso naturales más poderosos. 

He aprendido de esta experiencia que no existen dos mujeres iguales, ni dos embarazos iguales, ni dos partos iguales, ni dos bebés iguales… no existen consejos ni acciones universales. En Acuario los protocolos son reglas de mínimos y nunca se convierten en procesos industriales. Los tiempos, las acciones, el trato se personaliza a cada persona y a cada circunstancia.

Es uno de los pocos lugares donde he tenido la impresión sincera que los costes están al servicio de las personas y no al revés, y en el que  todas las personas que allí trabajan muestran un sentimiento de orgullo en lo que hacen que se traduce en lo que dan.

Es difícil de contar con palabras, ya que se trata de una auténtica experiencia con mayúsculas. Todo el personal, desde los cocineros, las responsables de la limpieza, las matronas y auxiliares, los médicos … todos tuvieron siempre una sonrisa en la boca y un trato amable y comprensivo. Todos fueron siempre profesionales, humanos, respetuosos, sinceros  y cercanos. Supieron entender las necesidades y emociones de la pareja y actuar en consecuencia. Nunca escuché una crítica a otros profesionales, ni a otros centros.

Así que esta entrada es de justicia. Gracias a los ginecólogos Pere y Enrique, a las matronas y auxiliares: Cari, Agatha, Rachel, Mari Carmen, Mariola, Marta, Rebeca, Coni, Gloria … (a todas ellas) y a todo el personal. En Acuario, junto con Aritz, recibimos mucho más de lo que dimos.

Sé que algunos mantendrán sus recelos y prejuicios … no importa, es su elección y su experiencia. Sólo puedo deciros que si no existiese Acuario habría que inventarlo, porque hace que el mundo sea un lugar más hermoso y mejor. 

Acuario, un centro que derrocha humanidad a manos llenas a cambio de tomar la decisión libre y consciente de elegir.

Anexo: si alguien está interesado, existen diversos vídeos que hablan de las distintas opciones de parto en España, así como de “experiencias personales” de partos en la clínica Acuario. Muchos de ellos son accesibles en la web de la Asociación “El parto es Nuestro”.

Dos miradas indiscretas a eso que llamamos Globalización

En el blog de Economía del Instituto de Empresas he encontrado dos entradas que me han resultado interesantes para entender dos aspectos de ese concepto tan amplio que llamamos “globalización”.

El Catedrático de Economía Aplicada y Profesor del IE,  D. Jose María O’Kean, explica en la entrada “Construyendo la Sociedad Global: la contradicción democrática” (IE@Economy 8 Nov. 2007), cómo la práctica totalidad de las economías nacionales no pueden ser consideradas como puramente capitalistas, sino que siguen un modelo mixto, en el que el Estado interviene para corregir con más o menos acierto los fallos que se producen en todos los mercados.

Sin embargo, la economía global es capitalista y no existe una institución mundial, “un Estado Global, que corrija los fallos del mercado global como las externalidades globales negativas de las emisiones de CO2 o el peligro nuclear, las situaciones de poder de mercado de algunas empresas, los bienes públicos necesarios como la seguridad y la defensa internacional ante el terrorismo global, las situaciones evidentes de desigualdad y pobreza de buena parte esa sociedad global que está construyéndose.”

Las consideraciones finales de la entrada son interesantes y recomiendo su lectura, así como la lectura  de su página web en la que ha publicado otras dos entradas que resumen bien la actualidad económica española.

Por su parte, el profesor D. Rafael Pampillón explica en su entrada “Desafíos de un planeta en cambio” (IE@Economy 9 Nov. 2007) algunos de los cambios demográficos más importantes que van a tener lugar en Europa en los próximos años y que le sirven de presentación de la Conferencia Anual de Antiguos Alumnos del IE  de este año, que se celebrará el próximo viernes 16 de noviembre del 2007 bajo el título de “Desafíos de un Planeta en Cambio”.

Algunas de las consecuencias económicas de estos cambios demográficos, las explicamos en su día al hablar de la Tasa de Dependencia y su posible efecto en España, a partir de un artículo de Malcolm Gladwell en The NewYorker: “The Risk Pool: What’s behind Ireland’s economic miracle – and G.M.’s financial crisis?“

Ambas perspectivas son interesantes porque auguran cambios, y del resultado de la gestión que hagamos de los mismos  dependerá el mantenimiento de nuestra situación de privilegio relativo que hemos mantenido en Europa durante al menos los dos últimos siglos.

Un Long Tail para la depresión

A principios de Septiembre, la publicación científica Physical Review Letters de la American Physical Society, publicaba el siguiente artículo “ Universal Scaling Law in Human Behavioral Organization (Phys. Rev. Lett. 99, 138103 (2007))” que podría traducirse libremente como “Ley de Escala Universal en la Organización del Comportamiento Humano”.

Varias publicaciones y blogs se hacían eco del artículo: “Measuring Depression” (Physorg.com 5 Sept. 2007); “Measuring Depression” (ScienceDaily.com 10 Sept. 2007) y “Something in the way he moves”(Economist.com 27 Sept. 2007).

En el artículo, los autores: T. Nakamura, K. Kiyono, K. Yoshiuchi, R. Nakahara, Z. R. Struzik, y Y. Yamamoto; estudiaron durante un período continuo de cinco días el nivel de actividad de dos grupos de personas: un grupo de control sin enfermedad conocida y un segundo grupo de personas que padecían depresión clínica.

Para ello conectaron a cada persona un acelerómetro, un dispositivo que mide los cambios de actividad cuya aceleración supera un determinado umbral mínimo de medida.

Los resultados obtenidos confirmaron algo ya conocido, que mientras los individuos no deprimidos tienen pautas de comportamiento estables de actividad durante el día y de descanso por la noche; los individuos deprimidos tienden a prolongar los tiempos de inactividad, que alternan con súbitos y cortos períodos de actividad.

Analizando gráficamente los resultados obtenidos a partir de una distribución de tipo power-law, comprobaron que las personas deprimidas experimentan períodos largos de descanso más frecuentes que los de las personas sanas, y al mismo tiempo los períodos cortos de descanso son menos frecuentes.

Este comportamiento puede detectarse matemáticamente, ya que las distribuciones power law de los individuos “sanos” y las de los deprimidos se diferencian en el valor del exponente de escala de la distribución.

El doctor Yoshiharu Yamamoto de la Universidad de Tokio, uno de los autores del artículo, ha estudiado las posibles aplicaciones de la power law en el campo de la Biomedicina, encontrando patrones similares en el comportamiento de actividad eléctrica de una neurona que esté aislada de cualquier otra neurona en una placa Petri.

Recordemos que la Power Law, (junto con la distribución LogNormal), es la misma distribución estadística utilizada por Chris Anderson en su definición del famoso Long Tail.

La característica principal de las distribuciones power law es que al aplicar el logaritmo a ambos ejes del gráfico obtenemos una línea recta cuya pendiente está relacionada con el exponente de escala de la distribución.

En la vida real las personas no van conectadas constantemente con acelerómetros, pero más del 80% de la población lleva uno o más dispositivos de telefonía móvil.

Este tipo de estudios abre la puerta a la identificación de patrones de comportamiento que superan con mucho el ámbito del marketing, y ofrece la posibilidad de poder detectar posibles enfermedades y conductas anómalas a partir del estudio de la actividad de los dispositivos móviles que utiliza una persona en su vida diaria, así como de integrar funciones más específicas en dichos dispositivos… tiempo al tiempo.

Nota: Es posible encontrar una copia del artículo en la página personal del profesor Dr. Yoshiharu Yamamoto.

La depresión afecta a más de dos millones de españoles y las previsiones son que estas cifras se dupliquen en los próximos años.

i-humor: humor con Apple

Las últimas entradas de Tom Crossland son realmente divertidas. Tom es un gran profesional de la consultoría y las tecnologías de la información, que tras una larga etapa trabajando en España, debe de estar ahora en el Reino Unido.

En su blog personal Fortu.net, he encontrado dos entradas divertidas, que ya lo advierto, le podrían haber contado a Tom una de esas noches en un pub de Londres y tras varias pintas de cerveza, (por supuesto “bitter” o “ale”). Como están en inglés las traduzco en versión libre al castellano.

“Viernes, 5 de Octubre del 2007

i-Breast
Apple Computer anunció hoy que ha desarrollado un chip – ordenador que puede almacenar y reproducir música en los implantes de pecho

El iBreast costará entre 499 y 599 US$.

Este lanzamiento ha sido considerado como un gran avance en el proceso de innovación de Apple, ya que diversos estudios señalan que las mujeres con implantes se quejan frecuentemente que los hombres se quedan absortos mirando sus implantes y no las escuchan.” (Mil disculpas a las mujeres que pudieran sentirse ofendidas de algún modo).

“Jueves, 19 de Julio 19 del 2007

¿Preocupado de que te roben tu iPod?

Si tienes miedo de que alguien te robe tu iPod, ya no debes preocuparte. La compañía Hide-a-Pod ha lanzado al mercado una solución innovadora que es la última solución antirobo: ¡Disfraza tu iPod como un Zune!

Hide-a-Pod

¿Te gustaría adquirir uno? No te olvides de leer la página de FAQ (preguntas frecuentes) antes de realizar tu pedido.” (Por cierto, han sacado una versión para el iPhone).

Ambas entradas, reflejan de algún modo, la poderosa imagen de marca que Apple y Steve Jobs han construido en los últimos años a partir del iPod.

Miradas con ojos cerrados

A Oscar le recuerdo en el colegio como un niño activo, inteligente y casi siempre con una sonrisa. Brillante en los estudios, podía haber elegido la carrera que hubiese querido y decidió estudiar Periodismo.

Como muchos de nosotros, llegó a Madrid seguramente en busca del mundo y tal vez de él mismo. Y como a muchos de nosotros, la ciudad pareció engullírselo con sus ritmos, sus números, sus pesadas digestiones, sus colores uniformes y su impersonal mirada. Alguna vez nos encontramos brevemente pero las distancias de los caminos transitados son enormes. 

Oscar pareció entender antes que nadie que el mundo no está afuera sino dentro. Hace ya unos años que volvió a Pamplona persiguiendo proyectos nuevos.

En esta vieja ciudad, donde parece que el tiempo transcurre despacio y ordenado, sin sobresaltos, donde lo nuevo es una reforma de lo viejo, y donde apenas hay sitio para miradas distintas, es realmente liberador encontrarse con la exposición de imágenes de este Oskar Alegría Suescun.

Se trata de una mirada de cuatro ciudades, desnudadas a la luz de cuatro motivos, cuatro almas distintas en series de cuatro. Son poemas visuales, simples, sencillos, íntimos, hermosos, reveladores…

Os recomiendo pasear por su exposición virtual, y si alguna vez oís su nombre en un periódico, magazine o programa de televisión, tomaros un tiempo, seguro que este tímido brillante y locuaz os estará acercando el mundo en una palabra, una imagen, un sonido.