El modelo low cost de Wal-Mart hace agua en Japón

Hablamos en un post anterior ¿Wal-Mart un modelo que llega a su fin?, de los problemas que tenía Wal-Mart para seguir creciendo en Estados Unidos y de cómo su tamaño y su orientación al precio a cualquier coste social estaba influyendo negativamente en cualquier intento de superar la expansión de su modelo de negocio.

Una de las vías posibles para mantener el ritmo de crecimiento de Wal-Mart se centra en su expansión internacional. (“Wal-Mart’s plan to conquer the world” de Parija B. Kavilanz, CNNMoney.com 29/03/2007). Sin embargo los intentos de desarrollar su modelo de precios bajos en Alemania y Corea no han funcionado obligando a la compañía a abandonar dichos proyectos durante el 2006.

Ahora le toca el turno a Japón. Wal-Mart se hizo con el control de la cadena de distribución japonesa SEIYU al comprar el 53% de la participación accionarial de la compañía en el  2005.

Wal-Mart ha invertido más de 1.000 millones US$ en el proyecto japonés y no está dispuesto a dejar escapar la oportunidad de tener una presencia significativa en el segundo mercado de distribución más grande del mundo. Sin embargo no le ha resultando nada fácil implantar sus modelos de gestión y de negocio a su filial japonesa (“Japan Isn’t Buying The Wal-Mart Idea” por Ian Rowley. BusinessWeek 28/02/2005).

En el 2004 antes de la adquisición de Seiyu, Wal-Mart forzó  a la compañía a que despidiese al 25% de su personal en las oficinas centrales, (1.500 personas entre empleados y directores), algo a lo que los japoneses no están acostumbrados, y que tratándose de una empresa extranjera no ayudó a mejorar la imagen de Wal-Mart en Japón, generando un clima laboral de resistencia interna que ha dificultado los progresos de la compañía. Actualmente la compañía ha logrado terminar la costosa implantación de sus sistemas logístico e informático en la práctica totalidad de centros, pero los resultados previstos se hacen esperar. 

Tal vez debido a la resistencia interna que encontró Wal-Mart al tratar de imponer su modelo de negocio, todo el equipo directivo incluyendo al CEO Ed Kolodzieski son extranjeros de habla inglesa y muchos de ellos no hablan japonés. Reportan directamente al Vicepresidente Michael Duke, que centraliza la toma de decisiones desde sus oficinas de Wal-Mart International en Bentonville (Arkansas).

Tal y como comenta el artículo del último número de Fortune: “Why Wal-Mart can’t find happiness in Japan” por William J. Holstein (27/07/2007), el modelo de precios bajos no está teniendo los rendimientos esperados en Japón, en parte porque los japoneses asocian mentalmente precio con calidad, están muy orientados a sus marcas nacionales que WalMart ha sustituido por otras de fabricación extranjera, (chinas en algunos casos), y están habituados a pagar una cantidad adicional por productos exclusivos y de primera de calidad.

(“Wal-Mart’s Japan-based Seiyu expects loss” 27/07/2007 CNNMoney.com) Wal-Mart ha anunciado unas pérdidas de 18,46 millones de US$ para su filial japonesa en la primera mitad del 2007, frente a las previsiones de beneficio de 23,5 millones de US$ .

Sin embargo el modelo de bajos precios de Wal-Mart está dando muy buenos resultados en China y México.

No deja de llamarme la atención que en el país que invento el concepto del LEAN a partir del modelo de supermercado americano, se encuentren ahora discípulo y maestro, cada uno compitiendo con sus propios modelos culturales y valores en los mercados nacionales de la otra parte … ¿Toyota vs. Wal-Mart?

Tal vez los problemas estratégicos de Wal-Mart puedan ser un aviso para navegantes para todas aquellas compañías que basan su modelo de negocio en el low-cost.

“Carrefour España invertirá 360 millones en 2007 sin incluir posibles adquisiciones” (4/05/2007) CincoDías.com : “Petit señaló que la estrategia comercial seguirá basándose en ofrecer los precios más bajos del sector. ‘No es discutible’, aseguró, ‘es un deber y no se puede pensar en otra estrategia para España’.”

Y es que se observa una necesidad de evolucionar en todos los modelos de negocio basados en el canal de distribución físico.
“La Fnac pierde sus señas de identidad” (4/05/2007) CincoDías.com
“Las agencias tradicionales se reinventan ante la crisis” (5/06/2007) CincoDías.com

Solo los tontos adoran a sus herramientas

Dee Hock es uno de esos personajes curiosos, rebeldes y contradictorios que ha sabido obtener el éxito profesional demostrando en circunstancias adversas lo acertado de su visión y su particular forma de entender el Management.

Sus palabras cobran mayor peso cuando conocemos que es el fundador y CEO Emérito de la asociación de tarjetas de crédito VISA.

En 1968 Hock convenció al Bank of America para que cediese el control de su programa de tarjetas de crédito BankAmericard, que distribuía a nivel nacional a través de la suscripción de licencias por otras entidades financieras. Los inicios y expansión de la industria de las tarjetas de crédito guarda cierto paralelismo con el de la burbuja tecnológica de las “.com” en el año 2000. La gestión de las tarjetas de crédito era entonces demasiado compleja y costosa, y las pérdidas acumuladas demasiado altas, para poder ser gestionadas de una forma totalmente centralizada y utilizando los medios tecnológicos disponibles en aquel tiempo.

La nueva compañía que surgió de aquella situación, es hoy una organización que pertenece a partes iguales a las más de 22.000 entidades financieras que son miembros de ella, y todas las cuáles compiten por los más de 750 millones de clientes que utilizan una tarjeta VISA en todo el mundo, al mismo tiempo que colaboran entre ellas para soportar más de 1,5 billones de US$ al año en transacciones, sin límites regionales o nacionales.

En relación a muchas de las discusiones sobre lo qué es y no es la Web 2.0, me han resonado recientemente las palabras de Dee Hock.

En su libro “Birth of the Chaordic Age”, dice lo siguiente:

“Only fools worship their tools”
“Sólo los tontos adoran a sus herramientas”

Son muchas las reflexiones que a modo de Biografía nos deja este CEO ya retirado. De entre todas ellas he destacado las siguientes por su relación con el significado del concepto de comunidad:

“Lo esencial de la comunidad, […], es el intercambio de valor no-monetario. [….] Se compone de aquello que no intentamos medir, de aquello que no tenemos registrado y sobre lo que no exigimos recompensa.”

“El intercambio no-monetario de valor es el sistema constructivo más eficiente que existe. La Evolución y la naturaleza lo han estado perfeccionando durante cientos de miles de años.”

“Nace del profundo, intuitivo, y a menudo conocimiento subconsciente de que el interés personal esta inseparablemente conectado con el interés de la comunidad, que de algún modo, más allá de nuestro entendimiento, todas las cosas son al mismo tiempo, independientes, interdependientes e intradependientes – que el “uno” singular es simultáneamente el “uno” plural.”

“La verdadera comunidad requiere proximidad; contacto e interacción directa y continúa entre la gente, lugar y cosas de las que se compone. A lo largo de toda la historia [...] la quinta-esencia de toda organización ha sido siempre la familia.“

“Si quisiéramos diseñar un sistema eficiente para la destrucción metódica de la comunidad, no podríamos hacer nada mejor que nuestros esfuerzos presentes para reducir a dinero todo valor y reducir la vida a la tiranía de las medidas.” “[...] Cuando hacemos ese intento, metodológicamente estamos reemplazando un sistema más efectivo en el intercambio de valor, por otro que lo es menos“.

“La vida no es un derecho. La vida es un regalo, que contiene otro regalo, que es el arte de dar.”

“El dominio del Management se ha convertido en la creación y el control de lo constante, de la uniformidad y de la eficiencia, mientras que la necesidad se encuentra en la comprensión y la coordinación de la variabilidad, complejidad y efectividad.”

Las tres preguntas de Dee Hock acerca del malestar que generan las formas de organización tal y como las conocemos son:

“¿Por qué la instituciones son, en todos los lugares, y ya sean políticas, comerciales o  sociales, cada vez más incapaces de gestionar los asuntos para los que fueron diseñadas?

¿Por qué los individuos, en todos los lugares, están cada vez más en conflicto y alienados por las instituciones de las que forman parte?

¿Por qué la sociedad y la biosfera están cada vez menos en sintonía?“

Sobre la tecnología y el desarrollo tecnológico, (tan importante en una industria como el de las tarjetas de crédito), Dee Hock reflexiona del siguiente modo:

“Todo esto no va de bancos o de comerciantes, ni siquiera del crédito ni de los usuarios de tarjetas. No tiene que ver con los datos, ni la información, ni los ordenadores. ¡Trata de las conexiones! No, no, trata sobre mucho más que conexiones. Tiene que ver con  cambios masivos en la interconectividad. [...] Trata de la disolución de la noción de límites entre lo separado y lo conectado. [...] No existen buenas palabras para expresarlo.

[...] ¿Existiría una analogía entre la era de la industrialización mecánica como una extensión del músculo, y la era de la información como una extensión de la mente y la memoria?“

Os recomiendo leer el concepto de “caórdico“, un concepto de caos ordenado que está muy relacionado con otro concepto más reciente y novedoso: el “crowdsourcing“, y que Dee Hock acuñó hace ya unos años.

El siguiente artículo, (con más de 11 años), muestra algunos de los conceptos y de la personalidad de Dee Hock:”The Trillion-Dollar Vision of Dee Hock” (Fast Company.com  Octubre 1996- M. Mitchell Waldrop )

Al menos por el momento, los intentos de Dee Hock, como consultor externo y retirado, de extender su concepto de organización más allá de VISA, parace que no han tenido un gran impacto. Tal vez todo sea cuestión de tiempo, de seguir haciéndose más preguntas, y de seguir buscando y trabajando las respuestas.