Taiichi Ohno, reconocía haberse inspirado en el supermercado americano como modelo de eficiencia a la hora de definir las bases de lo que terminaría siendo el Lean Manufacturing.
El Supermercado es un modelo en el que el cliente tiene a su disposición una amplitud de oferta extraordinaria, a unos precios competitivos, con estanterías repletas de miles de productos, siempre disponibles para que los clientes los compren en la cantidad y en el momento que les sean más convenientes.
Chris Andeson en su libro The Long Tail hace referencia al siguiente texto del Food Marketing Institute en su celebración del 75 aniversario del supermercado en Estados Unidos:
“El supermercado surgió mientras América luchaba con los efectos de la Gran Depresión. La población americana empobrecida dio la bienvenida a los bajos pecios, la variedad sin límites y el poder de seleccionar los productos directamente de la estantería.“
“El supermercado ayudó a crear las clases medias en la medida que sus bajos precios permitieron a las familias disponer de nuevos ingresos para consumir en coches, hogares, educación y otras necesidades y placeres de la vida. Mientras el número de supermercados se ampliaba en las décadas de 1950 y 1960, jugaban un papel fundamental en el desarrollo de la clase media americana. En su 25 aniversario, el presidente Kennedy dijo, refiriéndose a las técnicas de bajo coste y márketing de masas, “… que habían posibilitado un nivel de vida superior y contribuido de forma significativa a nuestro crecimiento económico.“
En el verano del 2006 la revista Fortune publicaba un artículo, “The green machine“, que explicaba el movimiento estratégico de Wal-Mart para convertirse en un referente mundial del movimiento verde, la agricultura orgánica y los métodos de producción sostenibles y respetuosos con el medio ambiente.
Y sin embargo, a la vuelta del 2007, no son pocas las voces de descontento que se alzan contra este gigante americano. Algunas de ellas, como el portal Wal-Martwatch.com tienen su verdadero origen en la acción sindical que durante años ha sido perseguida mediante estrictas normas internas: (”Stop the Bullying, Wal-Mart“, BusinessWeek Debate Room, Abril 2007)
La semana pasada, BusinessWeek adelantaba en su edición online el artículo “Wal-Mart’s Midlife Crisis “, que analiza en detalle los grandes problemas a los que se enfrenta Wal-Mart, las distintas soluciones en las que está trabajando y los retos que tiene ante el futuro.
Durante 50 años, el lema de Wal-Mart, “todos los días precios bajos”, le ha permitido liderar el sector de distribución en Estados Unidos. Pero en el 2006 el crecimiento en ventas de sus tiendas fue de dos a cinco veces menor que el de sus competidores.
Sin embargo un fuerte ritmo de expansión, con la apertura de un nuevo hipermercado por día, le ha permitido seguir incrementando sus ingresos en un 7,2% en el 2006. Este ritmo de expansión es difícil de mantener en Estados Unidos, cuyas ventas suponen el 78% del total, lo que produce un doble efecto: por un lado el incremento de los ingresos de cada centro tiende a reducirse conforme se incrementa su antigüedad, y por otro los nuevos centros están ubicados en zonas urbanas donde el terreno es más caro y no consiguen atraer el volumen de ventas necesario, en parte por la proximidad geográfica con otros centros de Wal-Mart, produciéndose una costosa competencia interna entre centros de las misma compañía.
Los inversores tampoco están contentos, ya que el valor de las acciones ha caído un 30% desde que su CEO actual, Lee Scott Jr. asumiese la dirección de la compañía en el año 2.000.
La fortaleza de Wal-Mart ha residido en el desarrollo de una importante organización propia de distribución logística que le ha permitido una rotación superior de enormes volúmenes de productos, y un gran poder de negociación para imponer reducciones continuas de precios a sus proveedores.
El servicio y la imagen fueron desde el principio algo secundario. La estrategia era clara, aprovechar su ventaja en costes, siendo líder en precios y recuperando en volumen de ventas lo que se perdía en margen de producto. El lema de su fundador Sam Walton era claro: “price it low, pile it high and watch it fly” (precios bajos, grandes stocks y ventas rápidas).
Pero tal y como explica el profesor de estrategia del Instituto de Empresa David Bruce Allen en una de sus últimas entradas: Wal-mart and Social Justice, el principal problema de Wal-Mart es que vender más por menos ya no es una estrategia viable. El segmento de población que compra en Wal-Mart son 45 millones de americanos con los ingresos más bajos, que han perdido poder adquisitivo y capacidad de compra debido a que sus salarios apenas han crecido, mientras que sí lo han hecho el coste de la vivienda y la energía.
Wal-Mart tampoco está preparada para atender a las clases medias de Estados Unidos, que están menos orientadas a precio y que buscan mayores niveles de calidad y servicio. A pesar de los intentos realizados en los últimos años para ampliar la cartera de clientes y crear un potente departamento de Márketing con el nombramiento de John E. Fleming en la primavera del 2005; la realidad ha demostrado que son dos segmentos de mercado con necesidades incompatibles y tras diversos intentos fallidos, Wal-Mart ha decidido ahora volver de nuevo a lo que sabe hacer bien.
Su ventaja competitiva en precio hace que deba buscar nuevas formas de recortar costes, lo que genera que las tiendas tengan menos personal del necesario para atender siquiera a los procesos de autoself-service y que se refleja en el descenso de las puntuaciones en sus encuestas de satisfacción de cliente.
Muchos de sus 1,39 millones de empleados tienen sueldos por debajo de 8 US$ la hora, el seguro médico da cobertura únicamente a un 43% de sus empleados (cuando la media en el sector es del 66%), y casi la mitad de ellos abandonan cada año la compañía. (”The Real Facts About Wal-Mart “).
Lo más paradójico es que con su crecimiento Wal-Mart está fomentando el empobrecimiento de los segmentos de la población americana con salarios más bajos, lo que a su vez incide negativamente en su cuenta de resultados y en sus posibilidades de crecimiento futuro.
Al ser un modelo físico, carece de las estructuras de costes para poder incrementar con éxito los niveles de oferta y de servcio a partes iguales, tal y cómo lo están haciendo los nuevos modelos de negocio digitales.
Tal vez sea el momento de buscar nuevas clases bajas emergentes Offshore, aprovechando los nuevos escenarios globales: “Widening Aisles For Indian Shoppers” BusinessWeek, 30 Abril 2007).
